项目采购管理

释放双眼,带上耳机,听听看~!

定义

  • 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程
  • 本章假设买方由项目团队充当,而卖方则来自项目团队的外部
  • 本章还假设买卖方之间有正式的合同关系

建立供应商战略合作伙伴关系的意义

  • 缩短供应商的供应周期,提高供应灵活性
  • 降低企业采购库存水平,降低管理费用、加快资金周转
  • 提高采购设备的质量
  • 加强沟通,改善定单的处理过程,提高设备需求的准确度
  • 共享供应商的技术与革新成果,加快产品开发速度,缩短产品开发周期
  • 与供应商共享管理经验,推动企业整体管理水平的提高

细化的采购步骤

  • 需求确定与采购计划的制订
  • 供应商的搜寻与分析
  • 定价
  • 拟定并发出订单
  • 定单的跟踪和跟催
  • 验货和收货
  • 开票和支付贷款

规划采购管理

  • 定义:记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
  • 作用:确定是否需要外部支持,如果需要,则还要决定采购什么、如何采购、采购多少,以及何时采购

规划采购管理

输入

工具与技术

输出

  1. 项目管理计划
  2. 需求文件
  3. 风险登记册
  4. 活动资源需求
  5. 项目进度计划
  6. 活动成本估算
  7. 干系人登记册
  8. 事业环境因素
  9. 组织过程资产
  1. 自制或外购分析
  2. 专家判断
  3. 市场调研
  4. 会议
  1. 采购管理计划
  2. 采购工作说明书
  3. 采购文件
  4. 供方选择标准
  5. 自制或外购决策
  6. 变更请求
  7. 项目文件更新

总价合同

为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价

也可以为达到或超过项目目标而规定财务奖励条款

买房需要准确定义拟采购的产品或服务

包括:

  1. 固定总价合同(FFP)
  2. 总价加激励费用合同(FPIF)
  3. 总价加经济价格调整合同(FP-EPA)

成本补偿合同

向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本,外加一笔费用作为卖方的利润

工作范围无法准确定义/项目工作存在较高风险

包括:

  1. 成本加固定费用合同(CPFF)
  2. 成本加激励费用合同(CPIF)
  3. 成本加奖励费用合同(CPAF)

工料合同

  • 在不能很快编写出准确工作说明书的情况下,经常使用
  • 增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持
  • 兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点

自制或外购分析

  • 确定某项工作最好由项目团队自行完成,还是从外部采购
  • 如果决定购买,则应继续做出购买或租赁的决策
  • 应考虑全部相关成本,包括直接成本与间接成本
  • 采用何种合同类型,取决于如何在买卖双方间分担风险

采购管理计划

  • 说明项目团队如何从执行组织外部获取货物和服务
  • 如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个过程

采购工作说明书(SOW)

  • 详细描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果
  • 包括:规格、数量、质量、性能参数、履行期限、工作地点和其他需求
  • 应力求清晰、完整和简练
  • 应该说明任何所需的附带服务,如绩效报告或运营支持等

采购文件

用于征求潜在卖方的建议书

包括:

  • 信息邀请书(RFI)
  • 投标邀标书(IFB)
  • 建议邀请书(RFP)
  • 报价邀请书(RFQ)
  • 投标通知
  • 谈判邀请书
  • 卖方初始应答邀请书

供方选择标准

  • 通常是采购文件的一部分
  • 考虑的主要因素有:价格、质量、服务、位置、供应商的存货政策和柔性
  • 三大主要因素:价格、质量、和服务

实施采购

  • 定义:获取卖方应答、选择卖方并授予合同
  • 作用:达成协议,使内部和外部干系人的期望协调一致

实施采购

输入

工具与技术

输出

  1. 项目管理计划
  2. 采购文件
  3. 供方选择标准
  4. 卖方建议书
  5. 项目文件
  6. 自制或外购决策
  7. 采购工作说明书
  8. 组织过程资产
  1. 投标人会议
  2. 建议书评价技术
  3. 独立估算
  4. 专家判断
  5. 广告
  6. 分析技术
  7. 采购谈判
  1. 选定的卖方
  2. 协议
  3. 资源日历
  4. 变更请求
  5. 项目管理计划更新
  6. 项目文件更新

投标人会议

  • 又称承包商会议、供货商会议、投标前会议
  • 投标之前,在买方和所有潜在卖方之间召开的会议
  • 目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解,保证没有任何投标人会得到特别优待
  • 确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题,以及买方所作出的每个回答

建议书评价技术

  • 基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方
  • 是一个正式的建议书评审流程
  • 建议书评价委员会将作出他们的选择,并报管理层批准

独立估算

  • 采购组织自行/邀请外部专业估算师编制独立估算,以此为标杆,与潜在卖方的应答做比较
  • 如果两者之间存在明显差异,则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确,或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书

采购谈判

  • 指在合同签署之前,对合同的结构、要求及其他条款加以澄清,以取得一致意见
  • 谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束
  • 项目经理可以不是采购谈判的主持人,可以出席谈判会议,以便提供协助,并在必要时澄清项目要求

控制采购

  • 定义:管理采购关系、监督合同执行情况,并根据需要实施变更和采取纠正措施
  • 作用:确保买卖双方履行法律协议,满足采购需求

规划采购管理

输入

工具与技术

输出

  1. 项目管理计划
  2. 采购文件
  3. 合同
  4. 批准的变更请求
  5. 工作绩效报告
  6. 工作绩效数据
  1. 合同变更控制系统
  2. 采购绩效审查
  3. 检查与审计
  4. 报告绩效
  5. 支付系统
  6. 索赔管理
  7. 记录管理系统
  1. 工作绩效信息
  2. 变更请求
  3. 项目管理计划更新
  4. 项目文件更新
  5. 组织过程资产

合同变更控制系统

  • 合同变更控制系统规定了修改合同的过程
  • 包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序,以及各种变更所需的审批层次
  • 合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来

采购绩效审查

  • 一种结构化审查,依据合同来审查卖方的情况
  • 包括:对卖方文件的审查、检查、质量审计
  • 目标:发现履约情况的好坏、相对于SOW的进展、遵循合同的情况,以便买方量化卖方的能力

检查与审计

根据合同,由买方开展相关检查与审计,卖方提供支持

验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度

检查与审计团队可以包括买方的采购人员

支付系统

  1. 先由被授权的项目团队成员证明卖方的工作令人满意
  2. 再通过买方的应付账款系统向卖方付款
  3. 所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录

索赔管理

  • 买卖双方对变更(补偿/发生)存在分歧,那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更
  • 有争议的变更也称为索赔、争议或诉求
  • 应该按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理
  • 如无法自行解决,需按合同中的替代争议解决程序处理
  • 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

记录管理系统

  • 用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录
  • 包含一套特定的过程、相关的控制功能,以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具
  • 包含可检索的合同文件和往来函件档案

结束采购

  • 定义:完结单次项目采购
  • 作用:把合同和相关文件归档以备将来参考

合同提前终止

结束采购的一个特例

  1. 可由双方协商一致而提前终止
  2. 因一方违约而提前终止
  3. 为买方的便利而提前终止(如果合同中有这种规定)

规划采购管理

输入

工具与技术

输出

  1. 项目管理计划
  2. 采购文件
  1. 采购审计
  2. 采购谈判
  3. 记录管理系统
  1. 结束的采购
  2. 组织过程资产更新

采购审计

对从规划采购管理到控制采购的所有过程进行结构化审查

目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训,供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购借鉴

结束的采购

  • 买方(通常是其授权的采购管理员)向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知
  • 对正式结束采购的要求,通常已在合同条款和条件中定义,并包括在采购管理计划中

 

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文章标题:项目采购管理
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信息系统

项目风险管理

2020-7-17 10:04:40

信息系统

项目干系人管理

2020-7-18 12:39:31

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