项目人力资源管理

释放双眼,带上耳机,听听看~!

项目团队vs.项目管理团队

  • 项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成
  • 项目管理团队是项目团队的一部分,负责项目管理和领导活动
  • 项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队
  • 对于小型项目,项目管理职责可由整个项目团队分担,或者由项目经理独自承担

领导者vs.管理者

  • 领导者:确定方向、统一思想、激励和鼓舞
  • 管理者:率众实现目标
  • 项目经理:领导+管理

冲突vs.竞争

  • 冲突:目标上互不相容或互相排斥,心理上/行为上产生矛盾
  • 竞争:双方具有同一个目标,不是势不两立的争夺
  • 对于有害的冲突要设法加以解决或减少;对有益的冲突要加以利用,并鼓励良性竞争

项目人力资源管理

组织、管理与领导项目团队

规划人力资源管理

  • 定义:识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系,并编制人员配备管理计划
  • 作用:建立项目角色与职责、项目组织图,以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划

规划人力资源管理

输入

工具与技术

输出

  1. 项目管理计划
  2. 活动资源需求
  3. 事业环境因素
  4. 组织过程资产
  1. 组织图和职位描述
  2. 人际交往
  3. 组织理论
  4. 专家判断
  5. 会议
  1. 人力资源管理计划

组织图和职位描述

  • 记录团队成员的角色与职责

组织图(层级型)

RAM职责图(矩阵型)

角色描述(文本型)

责任分配矩阵(RAM)

  • 是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格
  • 显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系

人力资源管理计划

项目管理计划的一部分

如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源

内容包括:

  • 角色和职责(角色、职权、职责、能力)
  • 项目组织图(图形方式展示项目团队成员及其报告关系)
  • 人员配备管理计划(人员招募、资源日历+资源直方图、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全)

资源直方图

显示在整个项目期间每周(或每月)需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。

组建项目团队

定义:确认人力资源的可用情况,并为开展项目活动而组建团队

作用:指导团队选择和职责分配,组建一个成功的团队

组建项目团队

输入

工具与技术

输出

  1. 人力资源管理计划
  2. 事业环境因素
  3. 组织过程资产
  1. 预分派
  2. 谈判
  3. 招募
  4. 虚拟团队
  5. 多标准决策分析
  1. 项目人员分派
  2. 资源日历
  3. 项目管理计划更新

预分派

项目团队成员是事先选定的

下列情况下发生:

  • 在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
  • 项目取决于特定人员的专有技能
  • 项目章程中指定了某些人员的工作分派

谈判

许多项目中,通过谈判完成人员分派。

项目管理团队需要与下列各方谈判:

  • 职能经理
  • 执行组织中的其他项目管理团队
  • 外部组织、卖方、供应商、承包商等

虚拟团队

  • 具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人
  • 可能产生误解,有孤立感,成员之间难以分享知识和经验
  • 沟通规划变得尤为重要。应:明确的期望,促进沟通,指定冲突解决方法,召集人员参与决策,理解文化差异,以及共享成功喜悦

多标准决策分析

制定选择标准,据此对候选团队成员进行定级或打分

可参考的标准例如:可用性;成本;经验;能力;知识;技能;态度;国际因素

项目人员分派

通过把合适的人员分派到团队,来为项目配备人员

相关的文件包括:项目团队名录和致团队成员的备忘录,还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分,如项目组织图和进度计划

资源日历

记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段

每个人可用性和时间限制(包括时区、工作时间、休假时间、当地节假日和在其他项目的工作时间)

建设项目团队

  • 定义:提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效
  • 作用:改进团队协作,增强人际技能,激励团队成员,降低人员离职率,提升整体项目绩效

建设项目团队

输入

工具与技术

输出

  1. 人力资源管理计划
  2. 项目人员分派
  3. 资源日历
  1. 人际关系技能
  2. 培训
  3. 团队建设活动
  4. 基本规则
  5. 集中办公
  6. 认可与奖励
  7. 人事测评工具
  1. 团队绩效评价
  2. 事业环境因素更新

人际关系技能

  • “软技能”,是因富有情商,并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能,而具备行为能力
  • 通过了解、评估及控制项目团队成员的情绪,预测团队成员的行为,确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题,达到减轻压力、加强合作的目的

培训

  • 旨在提高项目团队成员能力
  • 包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训、辅导及训练
  • 如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能,可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分
  • 培训成本通常应该包括在项目预算中(或者由执行组织承担,如果增加的技能有利于未来的项目)

团队建设活动

  • 旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作
  • 既可以是状态审查会上的五分钟议程,也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动
  • 非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系

叫塔克曼阶梯理论

团队建设通常要经过五个阶段:

  1. 形成阶段。成员相互认识,了解项目情况及角色与职责;团队成员倾向于相互独立,不一定开诚布公
  2. 震荡阶段。团队开始从事项目工作,如果不能合作团队环境可能变得事与愿违
  3. 规范阶段。开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,成员开始相互信任
  4. 成熟阶段。团队就像一个组织有序的单位那样工作,成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题
  5. 解散阶段。团队成员离开项目

基本规则

  • 基本规则对项目团队的可接受行为做出明确规定
  • 尽早制定并遵守明确的规则,有助于减少误解,提高生产力
  • 对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论,有利于团队成员相互了解对方的价值观。规则一旦建立,全体项目团队成员都必须遵守

集中办公

  • 集中办公,也被称为“紧密矩阵”
  • 把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作,以增强团队工作能力
  • 既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期),也可以贯穿整个项目
  • 可借助团队会议室(有时称“作战室”),张贴进度计划的场所,以及其他能增进沟通和集体感的设施

认可与奖励

  • 对成员的优良行为给予认可与奖励
  • 最初的奖励计划在规划人力资源管理过程中编制
  • 只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励,才是有效的

人事测评工具

  • 洞察成员的优势和劣势
  • 帮助项目经理评估团队成员:偏好的愿望/如何处理和整理信息/如何制定决策/喜欢如何与人打交道
  • 可用的工具:态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试、焦点小组讨论
  • 有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通,在整个项目期间不断提高团队成效

团队绩效评价

  • 基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效,来评价团队绩效
  • 以任务和结果为导向是高效团队的重要特征
  • 指标可包括:个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强。

管理项目团队

  • 定义:跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效
  • 作用:影响团队行为,管理冲突,解决问题,并评估团队成员的绩效

管理项目团队

输入

工具与技术

输出

  1. 人力资源管理计划
  2. 项目人员分派
  3. 团队绩效评价
  4. 问题日志
  5. 工作绩效报告
  6. 组织过程资产
  1. 观察和交谈
  2. 项目绩效评估
  3. 冲突管理
  4. 人际关系技能
  1. 变更请求
  2. 项目管理计划更新
  3. 项目文件更新
  4. 事业环境因素更新
  5. 组织过程资产更新

项目绩效评估

  • 目的包括:澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知问题、制定个人培训计划、确定未来目标
  • 项目绩效评估的需求,取决于:工期长短、复杂程度、组织政策、劳务合同要求、定期沟通的数量和质量

冲突管理

  • 在项目环境中,冲突不可避免
  • 成功的冲突管理可提高生产力、改进工作关系、提高创造力、改进决策
  • 意见分歧称为负面因素,应该首先由项目团队成员负责解决;如果冲突升级,项目经理应提供协助
  1. 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备充分的时候,或者将问题推给其他人员解决
  2. 缓和/包含。强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步,考虑其他方的需要
  3. 妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方都在一定程度上满意的方案
  4. 强迫/命令。以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点;只提供赢——输方案。利用权力来强行解决紧急问题
  5. 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺

重要

不重要

紧急←不紧急
强迫/命令 合作/解决问题
妥协/调解

撤退/回避

缓和/包容

人际关系技能

领导力。对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要

影响力。主要体现在:

  • 说服别人,以及清晰表达观点和立场的能力
  • 积极且有效的倾听
  • 了解并综合考虑各种观点
  • 收集相关关键的信息,以解决重要问题,维护相互信任,达成一致意见

有效决策。包括谈判能力,以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要:

  • 着眼于所要达到的目标
  • 遵循决策流程
  • 研究环境因素
  • 分析可用信息
  • 提升团队成员个人素质
  • 激发团队创造力
  • 管理风险

软技能相关补充

权力

职位权力

组织正式授权

组织授予

惩罚权力

不要滥用

奖励权力

真正激励不容易

专家权力

专业、权威、令人信服

自身修炼

参照权力

视为榜样、愿意模仿和服从

马斯洛需求层次理论

  • 人们的行为受到一系列需求的引导和刺激
  • 在不同的层次满足不同的需求,才能达到激励的作用

5.自我实现

4.受尊敬

3.社会交往

2.安全

1.生理

(已满足的需求就不再是激励因素)

赫茨伯格双因素理论

保健因素

工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系

满足:没有不满意

不满足:不满意’

激励因素

成就、承认、工作本身、责任、发展机会

满足:满意

不满足:不满意

X理论

  • 天性好逸恶劳,只要有可能就会逃避工作
  • 生来就以自我为中心,漠视组织的要求
  • 缺乏进进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性
  • 通常容易受骗,易受人煽动
  • 天生反对改革
  • 工作动机就是为了获取经济报酬

注重惩罚,高度控制,集中管理

Y理论

  • 热爱工作,从工作得到满足感和成就感
  • 能够自我确定目标,自我指挥和自我控制
  • 适当的条件下,人们愿意主动承担责任
  • 大多数人具有一定的想象力和创造力
  • 如果给予机会,人们喜欢工作,并渴望发挥其才能。

以人文本,宽容放弃,自由创新

期望理论

  1. 目标效价:实现该目标对个人有多大价值的主观判断
  2. 期望值:个人对实现该目标可能性大小的主观估计

√激发力量=目标效价×期望值

奖罚分明,加大效价,控制概率

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项目沟通管理

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