项目整体管理

释放双眼,带上耳机,听听看~!

依赖于整合的需求。这种需求越高,越需要项目管理。

项目与项目管理本质上具有整合性质。

项目整合管理由项目经理负责,该责任不能被授权或转移。

项目整合管理包括隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。

整合:资源分配、需求竞争、备选方法、过程裁剪、关系依赖

制定项目章程

  • 定义:编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
  • 作用:明确定义项目开始和项目边界,确立项目的正式地位,以及高级管理层直述他们对项目的支持

项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立伙伴关系

外部项目,通常需要正式的合同来确立这种协作关系

项目章程合同

要点

经批准的项目章程意味着项目的正式启动

项目章程应该由发起项目的实体(项目发起人)批准

  • 发起人:为项目、项目集或项目组合提供资源和支持的个人或团体,负责为成功创造条件

项目章程授权项目经理规划和执行项目

应尽早确认并任命项目经理

项目经理应该参与项目章程的制定

制定项目章程

输入

工具与技术

输出

  1. 项目工作说明书
  2. 商业论证
  3. 协议
  4. 事业环境因素
  5. 组织过程资产
  1. 专家判断
  2. 引导技术
  1. 项目章程

项目工作说明书

  • Statement of Work,SOW
  • 是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明
  • 对于外部项目,工作说明书由客户提供,可以是招标文件的一部分,或合同的一部分
  • SOW应包括以下内容:业务需要、产品范围描述、战略计划

商业论证

  • 从商业角度提供必要的信息,决定项目是否值得投资
  • 不是项目文件,项目经理不可以对它们进行更新或修改,只可以提出相关建议

协议

定义了启动项目的初衷

有多种形式,包括

  • 合同
  • 谅解备忘录
  • 服务品质协议
  • 协议书
  • 意向书
  • 口头协议
  • 电子邮件或其他书面协议

专家判断

用于评估制定项目章程的输入

来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人,可从许多渠道获取,包括:

  • 组织内的其他部门
  • 顾问
  • 干系人,包括客户或发起人
  • 专业与技术协会
  • 行业团体
  • 主题专家(SME)
  • 项目管理办公室(PMO)

引导技术

主要包括:

  • 头脑风暴
  • 冲突处理
  • 问题解决
  • 会议管理

项目章程

是由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件

在项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解,以及需要交付的新产品、服务或成果

项目章程-内容

  • 项目目的或批准项目的原因;
  • 可测量的项目目标和相关的成功标准;
  • 高层级需求;
  • 假设条件和制约因素;
  • 高层级项目描述和边界定义;
  • 高层级风险;
  • 总体里程碑进度计划;
  • 总体预算;
  • 干系人清单;
  • 项目审批要求;
  • 委派的项目经理及其权责;
  • 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

项目章程-例子

项目名称:CRM软件开发

总体里程碑进度表:2009年5月1日开工,2009年11月5日结束

项目经理:李梧兵;联系电话:13501099989

项目立项依据:公司业务经过多年的发展,公司已经拥有了大量的优质客户和一大批潜在的客户,为了稳定与发展公司的客户群,公司管理层决定开发一个CRM系统。

项目目标:以标准的客户关系管理理论为指导,结合公司的营销经验,在6个月时间里开发完成具备客户管理、市场管理、销售管理、服务管理、统计分析和Call Center六大功能的CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。

项目主要干系人

  1. 赵维凯:项目发起人和赞助人,负责监督项目;
  2. 李梧兵:项目经理,负责计划,监控项目,对项目质量负责;
  3. 钱建国:IT部门经理,负责为项目提供适当资源和培训;
  4. 王可佳:业务接口人,负责为项目提供业务需求。

签名:                                                         (以上所有干系人签名)

制定项目管理计划

  • 定义:定义、准备和协调所有子计划,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
  • 作用:生成一份核心文件,作为所有项目工作的依据

要点

  • 确定项目的执行、监控和收尾方式
  • 需要整合一系列相关过程,而且要持续到项目收尾
  • 需要通过不断更新来渐进明细

制定项目管理计划

输入

工具与技术

输出

  1. 项目章程
  2. 其他过程的输出
  3. 事业环境因素
  4. 组织过程资产
  1. 专家判断
  2. 引导技术
  1. 项目管理计划

项目管理计划

  • 3个基准(范围基准、进度基准、成本基准)
  • 13个子计划;(范围、需求、进度、成本、质量、过程改进、人力资源、沟通、风险、采购、干系人、变更、配置)
  • 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程
  • 项目管理团队做出的裁剪决定
  • 关于如何执行工作以实现项目目标的描述
  • 对如何维护绩效测量基准的完整性的说明
  • 干系人的沟通需求和适用的沟通技术
  • 为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查,包括内容、程度和时间安排等

绩效测量基准

经过整合的项目范围、进度和成本计划,用作项目执行的比较依据,以测量和管理项目绩效。

配置管理

定义:描述如何记录和更新项目的特定信息,以及应该记录和更新哪些信息,以保持产品、服务或成果的一致性和有效性

对象:

  • 产品的功能、组件、文档……
  • 项目的基准、计划、文件……
  • 组织过程资产(知识、经验、教训)……

目标:完整性、一致性、可控性、追溯性

管理计划VS项目文件

管理计划 项目文件
1.范围管理计划 1.活动属性 19.质量控制测量结果
2.需求管理计划 2.活动清单 20.质量测量指标
3.进度管理计划 3.假设日志 21.质量报告
4.成本管理计划 4.估算依据 22.需求文件
5.质量管理计划 5.变更日志 23.需求跟踪矩阵
6.人力资源管理计划 6.成本估算 24.资源分解结构
7.沟通管理计划 7.成本预测 25.资源日历
8.风险管理计划 8.持续时间估算 26.资源需求
9.采购管理计划 9.问题日志 27.风险登记册
10.干系人计划 10.经验教训登记册 28.风险报告
11.变更管理计划 11.里程碑清单 29.进度数据
12.配置管理计划 12.物质资源分配单 30.进度预测
13.范围基准 13.项目日历 31.干系人登记册
14.进度基准 14.项目沟通记录 32.团队规则
15.成本基准 15.项目进度计划 33.测试与评估文件
16.绩效测量基准 16.项目进度网络图
17.项目生命周期描述 17.项目范围说明书
18.开发方法 18.项目团队派工单

项目进度管理计划:

  • 为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
  • 进度模型、迭代长度、准确度、计量单位、控制临界值

项目进度计划:

  • 为各个相互关联的活动标注计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。
  • 至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期

指导与管理项目工作

定义:为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更

作用:对项目工作提供全面管理

主要工作包括:

  • 开展活动以实现项目目标;
  • 创造项目的可交付成果,完成规划的项目工作
  • 配备、培训和管理项目团队成员;
  • 获取、管理和使用资源,包括材料、工具、设备与设施;
  • 执行已计划好的方法和标准;
  • 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道;
  • 生成工作绩效数据(如成本、进度、技术和质量进展情况,以及状态数据),为预测提供基础;
  • 提出变更请求,并依据项目范围、计划和环境来实施批准的变更;
  • 管理风险并实施风险应对活动;
  • 管理卖方和供应商;
  • 管理干系人及他们在项目中的参与;
  • 收集和记录经验教训,并实施批准的过程改进活动。

指导与管理项目工作

输入

工具与技术

输出

  1. 项目管理计划
  2. 批准的变更请求
  3. 事业环境因素
  4. 组织过程资产
  1. 专家判断
  2. 项目管理信息系统
  3. 会议
  1. 可交付成果
  2. 工作绩效数据
  3. 变更请求
  4. 项目管理计划更新
  5. 项目文件更新

批准的变更请求

  • 是实施整体变更控制过程的输出
  • 可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救
  • 项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施
  • 可能导致修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划

项目管理信息系统(PMIS)

事业环境因素的一部分

提供下列工具:

  • 进度计划工具
  • 工作授权系统
  • 配置管理系统
  • 信息收集与发布系统
  • 进入其他在线自动化系统的网络界面
  • 也可用于自动收集和报告关键绩效指标(KPI)

可交付成果

  • 在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
  • 通常是为实现项目目标而完成的有形的组件,也可包括项目管理计划
  • 一旦完成了可交付成果的第一个版本,就应该执行变更控制

工作绩效数据

从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值

包括:已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等

变更请求

是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议

可能包括:

  • 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
  • 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
  • 缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动
  • 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更,以反映修改或增加的意见或内容

监控项目工作

  • 定义:跟踪、审查报告项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标
  • 作用:让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤,以及对预算、进度和范围的预测

关注

  • 实际绩效与项目管理计划进行比较
  • 评估项目绩效,是否需要采取纠正或预防措施
  • 识别新风险,分析、跟踪和监测已有风险,报告风险状态,执行适当的风险应对计划
  • 维护准确且及时更新的信息库,反映项目产品及相关文件的情况
  • 为状态报告、进展测量和预测提供信息
  • 做出预测,以更新当前的成本与进度信息
  • 监督已批准变更的实施情况

监控项目工作

输入

工具与技术

输出

  1. 项目管理计划
  2. 进度预测
  3. 成本预测
  4. 确认的变更
  5. 工作绩效信息
  6. 事业环境因素
  7. 组织过程资产
  1. 专家判断
  2. 分析技术
  3. 项目管理信息系统
  4. 会议
  1. 变更请求
  2. 工作绩效报告
  3. 项目管理计划更新
  4. 项目文件更新

进度/成本预测

  • 控制进度/控制成本的输出
  • 实际vs计划
  • 预测最终日期/成本

确认的变更

  • 控制质量的输出
  • 批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认,以保证它们都得到正确的落实
  • 确认的变更用数据说明变更已得到正确落实

数据/信息/报告

(原始结果、测量值)得到(工作绩效数据)结合(计划组件项目文件其他变量)得到(工作绩效信息)为了(制定决策采取行动引起关注)汇编(工作绩效报告)

分析技术

在项目管理中,根据可能的项目或环境变量的变化,以及它们与其他变量之间的关系,采用分析技术来预测潜在的后果。

分析技术包括:回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析(RCA)、预测方法(如时间序列、情景构建、模拟等)、失效模式与影响分析(FMEA)、故障树分析(FTA)、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析。

实施整体变更控制

  • 定义:审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通
  • 作用:从整合的角度考虑记录在案的项目变更,从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险

要点

  • 贯穿项目始终,项目经理对此负最终责任
  • 项目的任何干系人都可以提出变更请求
  • 可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理和/或配置管理系统中
  • 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决,这个责任人通常是项目发起人或项目经理
  • 必要时,应该由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程

变更控制vs配置控制

配置控制:重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。

变更控制:着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

实施整体变更控制

输入

工具与技术

输出

  1. 项目管理计划
  2. 工作绩效报告
  3. 变更请求
  4. 事业环境因素
  5. 组织过程资产
  1. 专家判断
  2. 会议
  3. 变更控制工具
  1. 批准的变更请求
  2. 变更日志
  3. 项目管理计划更新
  4. 项目文件更新

会议

  • 通常是指变更控制会议
  • 根据项目需要,可以由变更控制委员会(CCB)开会审查变更请求,并做出批准、否决或其他决定。
  • 应该明确规定CCB的角色和职责,并经相关干系人一致同意后,记录在变更管理计划中
  • CCB的决定都应记录在案,并向干系人传达,以便其知晓并采取后续措施

变更日志

  • 用来记录项目过程中出现的变更。
  • 应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目实际、成本和风险的影响。
  • 被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。

变更流程

 

结束项目或阶段

定义:完结项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段

作用:总结经验教训,正式结束项目工作,为开展新工作而释放组织资源

主要工作

  • 达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动;
  • 为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动;
  • 为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息(供组织未来使用)所必需的活动。

结束项目或阶段

输入

工具与技术

输出

  1. 项目管理计划
  2. 验收的可交付成果
  3. 组织过程资产
  1. 专家判断
  2. 分析技术
  3. 会议
  1. 最终产品、服务或成果移交
  2. 组织过程资产更新

验收的可交付成果

包括批准的产品规范、交货依据和工作绩效文件。

在分阶段实施的项目或被取消的项目中,可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。

行政收尾VS合同收尾

行政收尾:

  • 产品核实;
  • 财务收尾;
  • 更新项目记录;
  • 总结经验教训、
  • 完成项目后评价;
  • 更新组织过程资产;
  • 解散团队、解散项目干系人在项目上的关系。

合同收尾:指结束合同工作,进行采购审计,结束当事人之间的合同关系,并将有关资料收集归档。

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文章标题:项目整体管理
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信息系统

项目管理基础

2019-12-31 18:42:05

信息系统

项目范围管理

2020-7-8 21:13:44

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