项目管理基础

释放双眼,带上耳机,听听看~!

项目管理基础

项目的概念

项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力

《项目管理知识体系指南(PMBok)》,美国项目管理协会(PMI)

项目的特点

临时性:

  • 明确的开始和结束(≠历时短)、机遇短、项目团队临时
  • 不适用项目产生的产品、服务、成果

独特性:

  • 项目创造的可交付成果都是不同的
  • 执行团队或采用的流程也是不同的

渐进明细:

  • 产品特征、项目范围(不等于范围蔓延)
  • 项目计划由粗略到具体

资源约束:

  • 用于实施项目的资源是有限的

目的性:

  • 项目是面向目标的

项目VS日常运作

不同点 项目 日常运作
目的 独特性 常规的,普通的
责任人 项目经理 部门经理
持续时间 有限的 相对无限的
持续性 一次性 重复性
组织结构 项目组织 职能部门
考核指标 以目标为导向 效率和有效性
资源需求 多变性 稳定性

项目与战略规划

战略管理包括:战略制定、战略实施、战略评价

项目经常被当做实现组织战略计划的一种手段使用

项目批准的典型依据:

  • 市场需求(某汽车公司批准制作低油耗汽车)
  • 营运需要(某培训公司批准新设课程项目,以增加收入)
  • 客户需求(电信局开发“室内电话信息管理系统”项目)
  • 技术进步(研制新视频游戏机)
  • 法律要求(油漆厂制定有毒材料使用须知)

信息系统项目的特点

  • 目标不明确
  • 需求变化频繁
  • 智力密集型
  • 设计队伍庞大
  • 设计人员高度专业化
  • 涉及的承包商多
  • 项目生命期通常较短
  • 通常要采用大量的新技术
  • 使用与维护的要求非常复杂
  • 各级承包商分布在各地,相互联系复杂
  • 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统

项目管理-定义

项目就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。

  • 1.项目管理是一种管理方法体系
  • 2.项目管理的对象是项目,即一系列的临时任务
  • 3.项目管理的职能是对组织的资源进行计划、组织、指挥、协调、控制
  • 4.项目管理运用系统理论与思想
  • 5.项目管理主要是由项目经理执行的

项目管理特点

  • 项目管理是一项复杂的工作。
  • 项目管理具有创造性。
  • 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。
  • 项目负责人(或称项目经理)在项目管理中起着非常重要的作用。
  • 社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响。

项目管理知识体系构成

项目管理所需知识

有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下五方面的专门知识领域。

  • 项目管理知识体系。
  • 应用领域的知识、标准和规定。
  • 项目环境知识。
  • 通用的管理知识和技能。
  • 软技能和人际关系技能。

应用领域知识

  • 1.职能部门的支持领域,如法律、产品和库存管理、市场营销、后勤和人事等。
  • 2.技术因素,如软件开发、水利和卫生工程、建筑工程等。
  • 3.管理专业领域,例如政府合同、地区开发和新产品开发等。
  • 4.工业组织,如汽车、化工、农业和金融服务等。

项目环境

  • 社会环境
  • 政治环境
  • 自然环境

通用管理技能

  • 财务管理和会计
  • 购买和采购
  • 销售和营销
  • 合同和商业法律
  • 制作和分配
  • 后勤和供应链
  • 战略计划、战术计划和运作计划
  • 组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划
  • 健康和安全实践

软技能

  • 有效的沟通:信息交流
  • 影响一个组织:“让事情办成”的能力
  • 领导能力:形成一个前景和战略并组织人员达到它
  • 激励:激励人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力
  • 谈判和冲突管理:与其他人谈判或达到协议
  • 问题解决:问题定义和做出决策的结合

IPMP/PMP

  • 项目管理协会(International Project Management Association,IPMA
  • 国际项目管理专业资质认证(International Project Management Professional,IPMP
  • 国际项目管理资质标准(IPMA Competence Baseline,ICB)

 

  • 美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)
  • PMP(Project Management Professional)指项目管理专业人员资格认证

PRINCE2

  • PRINCE2(PRoject IN Controlled Environment 2nd version,受控环境下的项目管理),是英国商务部推出的项目管理方法论
  • 是一种基于流程的结构化项目管理方法

七个原则

  • 待续业务验证
  • 吸取经验教训
  • 明确定义的角色和职责
  • 按阶段管理
  • 例外管理
  • 关注产品
  • 根据项目环境剪裁

PRINCE2主题

  • 商业论证
  • 组织
  • 质量
  • 计划
  • 风险
  • 变更
  • 进展

PRINCE2流程

  • 项目准备流程
  • 项目指导流程
  • 项目启动流程
  • 阶段控制流程
  • 阶段边界管理
  • 产品交付管理流程
  • 项目收尾流程

项目组织结构

组织的文化与风格

  • 组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望
  • 组织的方针、办审程序
  • 组织对于职权关系的观点
  • 众多其他的因素

组织过程资产

  • 是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库
  • 是大部分规划过程的输入
  • 在项目过程中进行更新和增补
  • 包括:流程与程序、共享知识库

事业环境因素

  • 指项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
  • 是大部分规划过程的输入
  • 可能提高或限制项目管理的灵活性
  • 可能对项目结果产生积极或消极的影响

组织结构

组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式

职能型

优点 缺点
强大的技术支持,便于知识、技能和经验的交流 职能利益优先于项目,具有狭隘性
清晰的职业生涯晋升路线 横向之间的联系弱、部门间沟通协调难度大
直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰 项目经理极少或缺少权利、权威
有利于重复性工作为主的过程管理 项目管理发展方向不明,缺少项目基准等

项目型

优点 缺点
目标明确单一 员工缺乏事业上的连续性和保障
结构单一,责权分明,利于统一指挥 项目环境比较封闭,不利于沟通、技术知识等共享
沟通简洁、方便 管理成本过高,如项目的工作量不足则资源配置效率低
决策快

矩阵型

优点 缺点
项目经理负责制、有明确的项目目标 管理成本增加
改善了项目经理对整体资源的控制
及时响应 多头领导
获得职能组织更多的支持 难以监测和控制
最大限度地利用公司的稀缺资源 资源分配与项目优先的问题产生冲突
降低了跨职能部门间的协调合作难度
使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡 权利难以保持平衡等
团队成员有归属感,士气高,问题少
出现的冲突较少,且易处理解决

项目组织结构

组织结构

项目特点

职能型组织

矩阵型组织

项目型组织
弱矩阵型 平衡矩阵型 强矩阵型
项目经理权力 很少/没有 有限 少~中等 中等~大 大~全权
可利用的资源 很少或没有 有限 少到中等 中等到多 很高,甚至全部
控制项目预算者 职能经理 职能经理 职能经理与项目经理 项目经理 项目经理
组织中全职参与项目工作的职员比例 没有 0~25% 15~60% 50~95% 85~100%
项目经理职位 部分时间 部分时间 全时 全时 全时
项目经理头衔 项目协调员/项目主管 项目协调员/项目主管 项目经理/项目主任 项目经理/计划经理 项目经理/计划经理
项目管理行政人员 部分时间 部分时间 全时 全时 全时

项目的生命周期

指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段

  • 启动/概念
  • 计划/准备
  • 执行/实施
  • 结束/收尾

项目阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束

一个项目可以划分为任意数量的阶段

典型信息系统项目生命周期

瀑布模型

是一个经典的软件生命周期模型。具有以下特点:

  • 1.从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入
  • 2.利用这一输入,实施该项活动应完成的工作内容
  • 3.给出该项活动的工作成果,作为输出传给下一项开发活动
  • 4.对该项活动的实施工作成果进行评审

迭代模型

  • 将整个生命周期变成若干阶段,每一个阶段都包含需求、设计、编码、测试等工作
  • RUP(统一开发过程),迭代模型的一种

螺旋模型

  • 将迭代特征与瀑布模型的特点结合起来
  • 螺旋模型强调了风险分析
  • 适用于庞大而复杂的、高风险的系统

V模型

  • V字型的结构,左侧代表开发活动,右侧代表测试活动
  • 强调开发和测试同等重要
  • V模型针对每个开发阶段,都有一个测试级别与之相对应
  • 适用于需求明确和需求变更不频繁的情形

需求分析、概要设计、详细设计、编码

验收测试、系统测试、集成测试、单元测试

原型化模型

本着开发人员对用户需求的初步理解,先快速开发一个原型系统,然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求。

原型应具备:

  • 1.实际可行
  • 2.具有最终系统的基本特征
  • 3.构造方便、快速,造价低

敏捷开发

  • 一种应对需求快速变化的软件开发方法
  • 以人为核心、迭代、循序渐进

小结

瀑布模型 强调 计划驱动,各类型工作按阶段顺序执行
迭代模型 每阶段包括所有类型工作
V模型 测试
原型化模型 基于原型,持续沟通
螺旋模型 风险,增量发布
敏捷开发 变更驱动、快速反馈

单个项目的管理过程

过程

  • 是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。
  • 每个过程都有各自的输入、工具和技术、输出。

管理VS技术

项目管理过程:

  • 保证项目在整个生命周期中顺利前行
  • 借助各种工具与技术,来实现各知识领域的技能和能力
  • 分为启动、计划、执行、监控和收尾
  • 47个项目管理过程

产品导向过程:

  • 这些过程定义并创造项目的产品
  • 由项目生命周期来定义,因应用领域而异

五大过程组

  • 启动过程组:定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。
  • 规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。
  • 执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目规范要求的一组过程。
  • 监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展和绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
  • 收尾过程组:完结所有过程组的所有活动,正式结束项目或阶段的一组过程。

过程组极少是孤立的或一次性事件,而是在整个项目期间相互重叠。

各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系。

十大知识域

  • 知识域,是一套完整的概念、术语和活动的集合,构成某专业领域。
  • 47个项目管理过程可以分为10个知识域。
知识域 过程组
启动 规划 执行 监控 收尾
整体管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导和管理项目工作 监控项目工作

实施整体变更控制

结束项目或阶段
范围管理 规划范围管理

收集需求

定义范围

创建WBS

确认范围、控制范围
进度管理 规划进度管理

定义活动

排列活动顺序

估算活动资源

估算活动持续时间

制定进度计划

控制进度
成本管理 规划成本管理

估算成本

制定预算

控制成本
质量管理 规划质量管理 实施质量保证 控制质量
人力资源管理 规划人力资源管理 组建项目团队

建设项目团队

管理项目团队

沟通管理 规划沟通管理 管理沟通 控制沟通
风险管理 规划风险管理

识别风险

实施定性风险分析

实施定量风险分析

规划风险应对

控制风险
采购管理 规划采购管理 实施采购 控制采购 结束采购
干系人管理 识别干系人 规划干系人管理 管理干系人参与 控制干系人参与
文章链接:https://www.67an.com/75
文章标题:项目管理基础
文章版权:七安 (67an.com) 所发布的内容,部分为原创文章,转载请注明来源,网络转载文章如有侵权请联系我们!
重要说明

本站资源大多来自网络,如有侵犯你的权益请联系管理员七安 或给邮箱发送邮件hello😀67an.com 我们会第一时间进行审核删除。站内资源为网友个人学习或测试研究使用,未经原版权作者许可,禁止用于任何商业途径!请在下载24小时内删除!


如果遇到评论下载的文章,评论后刷新页面点击对应的蓝字按钮即可跳转到下载页面本站资源少部分采用7z压缩,为防止有人压缩软件不支持7z格式,7z解压,建议下载7-zip(点击下载),zip、rar解压,建议下载WinRAR(点击下载)

给TA打赏
共{{data.count}}人
人已打赏
信息系统

软件工程国家标准

2019-12-31 18:40:58

信息系统

项目整体管理

2020-1-1 7:28:35

0 条回复 A文章作者 M管理员
    暂无讨论,说说你的看法吧
个人中心
购物车
优惠劵
今日签到
有新私信 私信列表
搜索