项目人力资源管理

释放双眼,带上耳机,听听看~!

项目人力资源管理

项目人力资源管理

人力资源规划:确定、记录并分配角色、职责、汇报关系,制定人员配备管理计划

项目团队组建:获得完成项目所需要的人力资源

项目团队建设:增强团队成员的能力、提高其相互作用,从而提高项目绩效

项目团队管理:跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题、协调变更事宜,以提高项目绩效

项目团队

工作群体 工作团队
信息共享 目标 集体绩效
中性(有时消极) 协同配合 积极
个体化 责任 个体的或共同的
随机的或不同的 技能 相互补充的

人力资源规划

输入:项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术:组织结构图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议

输出:项目人力资源计划

角色:说明某人负责项目某部分工作的一个名称。应该清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边界(例如:土木工程师,现场联络员)

职权:使用项目资源、做出决策以及签字批准的权利。当个人的职权水平与职责相匹配时,团队成员就能很好的开展工作

职责:为完成项目活动,项目团队成员应该履行的工作

能力:为完成项目活动,项目团队成员所需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力,就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配,就应主动采取措施,如安排培训,招募新成员,调整进度计划或工作范围

职责结构图和职位描述,最常用的有三种方式:层次结构图、矩阵图和文本格式的角色描述

RACI矩阵

R Responsible 执行者 即执行人,实际去做的人。
A Accountable 决策者 最终负责任的人:一个对最终结果承担风险的人(如果出错的话)。
C Consulted 咨询人 在决定/行动以前,必须被咨询、征求意见的人。
I Informed 告知人 采取决定/行动后,必须被告知的人。

组建项目团队

输入:项目人力资源计划、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术:事先分派、谈判、招募、虚拟团队、多维决策分析

输出:项目人员分配表、资源日历、可能做出的项目管理计划更新

资源日历

  1. 资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员
  2. 组建项目团队过程包括获得所需的人力资源(个人或团队),将其分配到项目中工作。在大多数情况下,可能无法得到“最理想”的人力资源,但项目管理小组必须保证所用的人员能符合项目的要求。

VS现状:螺丝钉

项目团队建设

输入:项目人力资源管理计划、项目人员分派表、资源日历

工具与技术:人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事测评工具

输出:团队绩效评估、事业环境因素更新

项目团队的建设着力去达到下面两个目标:

  1. 提高项目团队成员的个人技能,以提高其完成项目活动的能力
  2. 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以通过更好的团队合作提高工作效率

团队建设的五个阶段:形成期、震荡期、正规期、表现期、解散期

领导者与管理者

团队一般成长规律——Bruce Tuckmans模型

形成:相互独立,不怎么开诚布公

震荡:如果成员不能采取开发、合作态度,团队环境可能恶化

规范:成员协同工作,调整各自习惯和行为,开始互相信任

发挥:相互依靠,平稳高效地解决问题

某个阶段持续时间的长短,取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解,以便有效地带领团队经历所有阶段。

团队停滞在某个阶段或退回到前一阶段,也并非罕见。

如果团队成员曾经共事过,也可能跳过某个阶段。

权利理论

权利的定义:影响他人的能力

正式、奖励、参照、专家、惩罚

领导的三个作用

确定方向、统一思想、激励鼓舞

领导是一种影响力,是指对人们施加影响,从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。

项目经理具有领导者和管理者的双重身份。

任正非:我抓住了人的5个欲望,所以华为成功了

欲望是激发和控制,构成了一部华为的发展史,构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与、好与坏,背后所展示的逻辑,都是人性的逻辑、欲望的逻辑。——任正非

第一层面:物质的饥饿感 每个人都有最基础层面的对物质的诉求,员工加入到企业,最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。
第二层面:安全感 越是杰出人物、领袖人物,内心的不安全感越强烈。
第三层面:成长的愿望与野心 当人的权利,跟他的欲望、雄心、野心相称的时候,他自然愿意在这样的一个平台去发挥自己的才能,发挥自己的智慧。
第四层面:成就感 华为成功重要因素之一就是两个字——共享,共享发展的财富成果,同时也分享安全感,分享权力,分享成就感。把钱分好,把权分好,把名分好,这是相当重要的。
第五层面:使命主义 只有极少数人是拥有超我意识的使命主义者,乔布斯是,我任正非大概也属于这一类人。

马斯洛的需求层次理论

自我超越需求
工作本身、成就感、成长的可能 自我实现
进步、升迁、收到肯定、地位 尊荣感
人际关系、管理方式 社会交往
公司政策、工作环境、工作保障 安全保障
个人生活、基本保障、薪水待遇 生理需要

赫兹伯格的激励理论

激励因素:成就、认可、工作本身、责任、晋升

保健因素:监督、公司政策、工作条件、工资、同事关系、上下级关系

报酬
经济性 非经济性
直接的 间接的 内在的 外在的
基本工资

加班工资

津贴

奖金

利润分享

股权

保险

保健计划

住房补贴

员工服务

带薪休假

参与决策

挑战性

感兴趣的工作

工作认可/价值

学习的机会

职业安全

多元化活动

特权

优越的办公条件

荣誉与地位

麦克格雷——X、Y理论

X理论 Y理论
基本论点 人之初,性本懒;

每个人都是好逸恶劳

人之初,性本勤;

每个人都希望创造价值

企业特点 等级森严

气氛紧张

管理者是监工

管理者职责监督、管理

环境宽松

气氛和谐

管理者是服务者

管理者职责创造良好的环境平台

管理手段 严厉的惩罚手段:电网、末位淘汰 激励、目标导向、股东分红
背景场景 工业化时代,对蓝领进行管理 知识时代,对白领进行管理

OMI

佛洛姆的期望理论

A企业因一客户拖欠贷款而周转不灵,但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”,因此设重奖奖励能催回贷款的人,但反应寥寥无几。为什么?

人们在工作中的积极性或努力程度(激发)力量M是效价V和期望值E的乘积

M=C*E

V表示效价,是指达到目标对于满足个人需要的价值。E是期望值,是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小,即能够达到目标的主观概率。

人力资源七大激励理论

提出人 理论名称 核心观点
马斯洛 需求层次理论 人的需求从低到高分为五个层次,生理、安全、社会需求、尊重和自我实现,激励来自没有满足的需求
海兹伯格 激励理论 1.     把劳动者的需求分为两类可激励因素,保健因素(外在)和激励因素(内在)。

2.     保健因素良好不会使员工得到激励,但恶劣的保健因素会损害员工的积极性。

3.     激励因素存在会使员工得到激励,没有激励,员工不会不努力工作。

迈克格利格 X理论 X理论对人的看法是悲观的、消极的,应该进行严格的管理、指挥、监视和控制,监管导向
Y理论 Y理论对人的看法是乐观的、积极的,人们愿意工作并有所成就感,能自我激励,渴望承担责任,激励导向。
北美著名心理学家和行为科学家维克-弗鲁姆(Victor H. Vroom) 期望理论 人们相信努力能产生成果的结果,并取得相应的报酬。

人们在工作中的积极性或努力程度(激发)力量M是效价V和期望值E的乘积

M=V*E

日裔美国学者W.大内(Willam Ouchi) Z理论 任何企业组织都应该对他们的内部的社会结构进行变革,使之既能满足新的竞争需要,又能满足各个雇员自我利益的需要。
戴维.麦克利兰(David.C.McClelland) 成就动机理论 期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系:权利需要、社会需要、成就需要。

1.     工作能提供给他们真正需要的东西;

2.     他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;

3.     只要努力工作就能提高他们的绩效。

管理项目团队

输入:项目人力资源管理计划、项目人员分派表、团队绩效评估、问题日志、绩效报告

工具与技术:观察和交谈、项目绩效评估、问题清单、人际关系技能

输出:变更请求、已更新的项目管理计划、项目文件更新、事业环境因素更新、已更新的组织过程资产

团队绩效评估:KPI(关键绩效指标)、360度评价

冲突的来源:

  1. 进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序的冲突、成本、个性等
  2. 有限的冲突对项目是有利的

管理项目团队工具与技术:冲突管理

传统的冲突观念 现代的冲突观念
冲突是麻烦制造者引起的 冲突是任何人之间不可避免的
是坏事 经常是有益的
应被避免 是变化带来的自然结果
必须被压制 是能够被且应被管理的事情

成功的冲突管理可提高生产力,改进工作关系。如果管理得当,意见分歧有利于提高创造力和做出更好的决策。

项目管理团队工具与技术:冲突管理策略

解决问题 特点 适用场景 备注
合作/解决问题 赢—赢 条件成熟,解决问题

合作的态度、开放式对话,达成共识和承诺

最好的冲突解决方式
妥协/调解 各让一步不输不赢 冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意,是一种都做一些让步的冲突解决方案
缓和/包容 强化一致、淡化分歧 需要集中在共同目标,各方都关注他们一致的一面,而淡化不一致的一面。 保持一种友好的气氛,但是回避了解决冲突的根源。
撤退/回避 双输,矛盾被搁置“离他远点” 降温或解决问题条件不成熟 短期可以,长远来看不好暂时性
强迫/命令 赢—输

单赢—“我就要赢!”

不解决问题会造成重大的损失 破坏团队气氛

影响团队绩效的因素

  1. 领导不力:项目经理和管理人员能力不足。
  2. 目标不明:项目和项目管理的目标不清楚。
  3. 职责不清:项目相关利益者之间的职责不明确。
  4. 缺乏沟通:项目相关利益者和项目团队沟通不利。
  5. 激励不足:项目团队和项目相关利益者缺乏激励。
  6. 规章不全:项目管理和变更制度不全或实施不利。
  7. 约束无力:主要对于项目团队成员行为约束不力。
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