项目成本管理

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项目成本管理

成本管理概述

项目成本管理:项目成本管理包含为使用此项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。

成本管理的内涵:

  1. 项目成本管理就是在整个项目的实施过程中,为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成,而对所需的各个过程的管理与控制。
  2. 项目经理必须确信他管理的项目有恰当的定义、精确的实际和成本估算、以及他们参与同意的和切合实际的预算。

对于规模比较小的项目,由于成本估算和成本预算之间联系紧密,往往构成一个统一的过程。

项目成本管理

成本管理计划:制定项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

成本估算:完成项目活动所需资源的大致费用。

成本预算:合计各个活动或工作包的估算费用,以建立成本基准。

成本控制:影响造成成本偏差的因素,控制项目预算变更。

成本分类

可变成本(Variable Cost):随生产量或工作量而变的成本,如人员工资、消耗的原材料等。

固定成本(Fixed Cost):不随生产规模变化的非重复成本,如设备费用、场地租赁费用等。

直接成本(Direct Cost):能够直接归属于项目工作的成本,项目组差旅费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等。

间接成本(Indirect Cost):一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本,如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等。

沉没成本(Sunk Cost):

  1. 指业已发生或承诺、无法回收的成本支出,如因失误造成的不可回收的投资。
  2. 沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本,不会影响当前行为或未来决策。
  3. 在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

机会成本(Opportunity Cost):如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本,为了选择A,放弃B,B的收益就是A的机会成本。

任何选择皆有代价!最大的成本是有想法却不去尝试的机会成本!

机会必须是决策者可选择的项目

机会成本的概念基于固定资源的限制

指放弃的机会中收益最高的一个项目

制订项目成本管理计划

输入:项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术:专家判断、分析技术、会议

输出:成本管理计划

成本估算

输入:成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术:专家判断、类比估算法、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析

输出:项目成本估算结果、估算依据、项目文件更新

成本估算等级

估算类型 何时做 目的 精度 其他称谓
初步估算(量级估算)ROM 可行性研究 选项决策提供成本估算 -25%-+75% 棒球场估算

C概念估算

可行性估算

SWAG估算

预算估计 设计阶段 将资金拨入预算计划 -10%-+25% 自上而下估算

类比估算

确定性估算 项目实施前 为采购提供详情,估算实际成本 -5%-+10% 详细估算

工作分解结构估算

成本估算的方法

专家判断:基于历史信息,专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。

类比估算:以过去类似项目的参数值(如范围、成本、预算和持续时间等)或规模指标(如尺寸、重量和复杂性等)为基础,来估算当前项目的同类参数或指标。

参数估算:指利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来进行项目工作的成本估算。

自下而上成本估算:利用WBS结构图,自下而上逐级累加汇总项目的总成本。

三点估算:通过考虑估算中的不确定性与风险,使用三种估算值来界定活动成本的近似区间,可以提高成本估算的准确性。

准备金分析:在计划活动成本中加入准备金或应急储备金。应急储备金是由项目经理自由使用的估算费用,用来处理预期但不确定的事件。

质量成本:在成本估算中,质量成本是必须考虑的因素。

类比估算(自上而下) 自下而上 参数估算
定义 对照已经完成的类似项目的实际成本,估算出新项目的总成本。这又被称之为自上而下法。是一种专家评定法 基于WBS体系,先估算各个单位活动或工作包的独立成本然后将单个估算自下而上层层进行汇总,得到项目的整体成本 指项目特征用于数学模型来预测项目成本。
优点 方法简易,省时省力,计算成本低 成本估算比较准确,符合实际 信息采集量小,省时节约费用,易于使用
缺点 信息量模糊,估算准确度低 信息采集量大,耗时费工成本高 不效验则准确性无法保证,无法适应变化;
实用场景 在下述情况下非常可靠:

1.     以前项目在事实上而不仅仅是在外表上相似

2.     进行估算的个人或团体具有所需的专门知识。

3.     费用最低,可靠性最差

成本和精度受单个活动或工作包大小复杂程度的制约,较小的活动在提高估算精度的同时将增加成本 在下述情况下非常可靠:

1.     用于建立模型的历史信息是准确的

2.     在模型中使用的参数是很容易量化

3.     模型可按比例调整

成本预算

输入:成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产

工具与技术:成本汇总、储备分析、专家判断、参数模型

输出:成本基准、项目资金需求、项目文件更新

项目总资金需求等于成本基准加上管理储备,即项目总预算(资金总需求)=BAC+管理储备

管理储备:公司/组织

应急储备金:项目经理

项目基础成本:项目经理

管理储备

  1. 管理储备是为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算
  2. 项目经理在使用时必须得到批准,其不是项目成本基线的一部分
  3. 包含在项目预算中,但不作为预算进行分配,因而也不包括在挣值计算中

估算和预算的区别

估算成本 制定预算
含义 估算完成每项计工活动所需的资金的近似费用 将单个计划活动或工作包的估算用汇总已确定衡量项目绩效情况的总体成本基准
工具与方法 类比估算/参数估算/自上而下估算/三点估算/储备分析等 成本汇总/储备分析/专家判断/历史关系/资金限制平衡
成果 活动成本估算

估算依据

项目文件(更新)

成本绩效基准

项目资金需求

项目文件(更新)

成本控制

输入:项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产

工具与技术:挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件、储备分析

输出:工作绩效信息、成本预算、变更请求、项目计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合,防止单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。

项目成本控制的主要内容包括:

  1. 监控实际成本与计划成本的偏差;
  2. 确认费用偏差都被记录;
  3. 避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生;
  4. 获取项目变更的各种信息,特别关注影响对成本变更的消息。

成本控制的依据

  1. 费用基准按时间分段的预算。
  2. 项目资金需求,一般不是连续性的,呈递增结构。
  3. 绩效报告,提供实际工作绩效中项目成本绩效信息。
  4. 批准的变更申请,涉及条款、范围和基准的修改。
  5. 项目管理计划。

绩效测量:挣值分析是一种常用的手段。

挣值(Earned Value):表示在测量时点已完成工作量的计划费用。

挣值分析:是测量执行情况的常用方法,整合范围,费用和进度的测量,从而帮助项目管理者评价项目执行情况。

挣值管理的关注点

  1. 项目的进度是超前还是落后?
  2. 预算是否超支?
  3. 资源的利用是否有效?
  4. 还需要对项目投入多少费用?

挣值管理三个核心概念

计划值(PV,Plan Value):计划工作的预算价值。

实际成本(AC,Actual Cost):实际工作的实际花费。

挣值(EV,Earned Value):实际工作的预算价值(挣值)。

挣值管理基本概念

简称 说明 公式说明
总预算 BAC 完工预算 整个项目的预算(总的PV)
应该干多少 PV 计划值 计划完成工作的预算值
干了多少 EV 挣值 实际完成工作的预算值
花了多少 AC 实际成本 实际花费成本
剩下工作成本 ETC 完工尚需估算 剩下的工作还需多少钱
全部工作成本 EAC 完工估算 实际成本+完工尚需估算AC+ECT
VAC 完工偏差 VAC=BAC-EAC
SV 进度偏差 挣值-计划值 EV-PV
SPI 进度偏差指数 挣值/计划值 EV/PV
CV 成本偏差 挣值-实际成本 EV-AC
CPI 成本偏差指数 挣值/实际成本 EV/AC

预测技术(完工估算)

参数名 含义与公式 备注 记忆法
完工总预算值(BAC,Budget At Completion) 所有计划成本的和BAC=总的PV 未做 所有的活
完工尚需估算(ETC,Estimate to Completion) 当前时间点,项目剩余工作完工的估算 剩下的活
ETC=剩下工作量对应的计划值=总计划值-已完成工作的计划值(EV),即ETC=BAC-EV

 

非典型 悔改,按计划执行
ETC=剩下工作量对应计划值/成本绩效指数=ETC/CPI=(BAC-EV)/CPI 典型 一错在错,执迷不悟
完工估算(EAC,Estimate at Completion) 项目整体完工估算成本,等于AC+完工尚需估算EAC=AC+ETC(ETC) 已做一些
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项目进度管理

2019-5-14 17:44:28

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项目质量管理

2019-5-15 18:00:15

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