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项目整体管理
整体管理概述
整体管理通过项目资源的整合，将其他领域的相关要素有机地结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来。
其特点：全生命周期、综合性、全局性。
项目整体管理过程
制定项目章程：正式批准项目或项目阶段。
制定项目管理计划：定义、准备、集成协调所有子计划，使其成为项目管理计划。
指导与管理项目执行：执行项目管理计划定义的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求。
监控项目工作：监视和控制项目启动、计划、执行和结束过程，实现范围说明书中定义的项目要求。
整体变更控制：就可交付成果和组织过程资产，审查所有的变更请求，批准与控制变更。
结束项目或阶段：最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
制定项目章程
输入：协议、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、引导技术
输出：项目章程
项目章程：是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。
它在项目执行组织与发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。
项目章程经启动着签字，即标志着项目获得批准。可能因为内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述。
项目章程是组织正式批准项目的文件。
项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。
项目章程由项目所属的单位领导发布。
项目章程的作用
正式确认项目的存在——没有项目章程就没有项目的存在。
规定了项目经理使用资源的权力。
明确了项目的粗略要求（范围、进度、成本、质量）。
把项目与公司的日常运作联系起来。
多阶段项目中需要项目章程来正式启动一个新阶段。
制定项目章程定义：编写了一份文件，正式批准项目，授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
制定项目章程作用：明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，高级管理层对项目的支持。
项目章程的内容
项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，例如：
项目目的或批准项目的原因;
可测量的项目目标和相关的成果标准；
项目的总体要求；
概括性的项目描述；
项目的主要风险；
总体里程碑进度计划；
总体预算；
项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
委派的项目经理及其职责和职权；
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
制定项目管理计划
输入：项目章程、其他规划过程的成果、事业环境因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、引导技术。
输出：项目管理计划。
项目管理计划的内容
项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
项目管理计划包括（但不限于）：项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程。
项目管理团队进行“剪裁”的结果，包括：
如果执行工作以实现项目目标。
一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。
一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。
如何维护绩效测量基准的严肃性。
干系人的沟通需求和适用的沟通技术。
为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉及程度和时机把握。
子计划包括：
- 范围管理计划
- 需求管理计划
- 进度管理计划
- 成本管理计划
- 质量管理计划
- 过程改进计划
- 人力资源计划
- 沟通管理计划
- 风险管理计划
- 采购管理计划
指导与管理项目执行
输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、项目管理信息系统、会议。
输出：可交付物成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。
指导与管理项目执行的主要活动
具体活动包括（但不限于）：
- 开展活动来实现项目要求；
- 创造项目的可交付成果；
- 配备、培训和管理项目团队成员；
- 获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；
- 执行已计划好的方法和标准；
- 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；
- 生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据），为预测提供基础；
- 提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；
- 管理风险并实施风险应对活动；
- 管理卖方和供应商；
- 收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。
监控项目工作
输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议。
输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新。
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。
持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康情况，并识别须特别关注的任何方面。
监控项目工作过程关注：
- 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
- 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
- 识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；
- 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；
- 为状态报告、进展测量和预测提供信息；
- 做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
- 监督以批准变更的实施情况；
- 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态。
整体变更控制
输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、会议、变更控制工具。
输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新。
实施整体变更控制
项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。
常见的引发变更请求的原因如下：
| 含义 | 举例 |
| 一个外部事件 | 市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更 |
| 产品范围定义的一个过失或者疏忽 | 软件需求分析时，对某个模块定义不清楚 |
| 项目范围定义的过失或者疏忽 | 原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行 |
| 一个有增加值的变更 | 市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低 |
| 应对风险的紧急计划或回避计划 | 由于发生特定风险，需要调整项目计划 |
项目变更控制委员会（CCB）
项目变更控制委员会（CCB）的职责：是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否变更，但不提出变更方案。
项目经理的职责：响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；依据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。
整体变更控制的活动
整体变更控制包括下列管理活动：
- 确定是否需要变更或者变更是否已经发生。
- 审查和批准变更请求。
- 控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。
- 保证只实施经过批准的变更。
- 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，维护基线的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。
- 审查与批准所有的纠正与预防措施和建议。
- 协调整个项目执行中的变更所带来的影响。
- 将请求的变更全部影响记录在案。
- 确认缺陷补救。
- 根据质量报告及相关质量标准控制项目质量。
结束项目或阶段
输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、分析技术、会议。
输出：1.最终产品、服务或成果，2.组织过程资产更新。
项目收尾
| 合同收尾 | 行政收尾 | |
| 定义 | 结束合同并结清账目，并与外部客户交接的程序。合同的提前终止属于合同收尾的特例。 | 项目内部收尾程序 |
| 发生时间 | 合同结束时 | 每个项目或阶段结束时 |
| 经验总结 | 采购审计 | 经验教训总结 |
| 审批者 | 买方的采购管理员向卖方签发书面确认 | 由发起人或管理层向项目经理签发书面确认 |
| 交接对象 | 与外部客户交接 | 与公司内部交接 |
| 先后顺序 | 先与外部客户交接，再跟公司内部交接。因此先合同收尾，在行政收尾。 | |
| 产品核实 | 如果把产品核实定义为可交付成果完整性验收，则二者都需要产品核实。注意：如果一定要二选一，建议选合同收尾。 | |
项目收尾包括管理收尾和合同收尾之间的关系
联系：
- 都需要进行产品核实。
- 都需要总结经验教训。
- 对相关资料进行整理和归档。
- 更新组织过程资产。
区别：
- 行政收尾针对项目和项目各阶段，每个项目阶段结束都需要进行；而合同收尾针对合同，一个合同只需要一次；
- 从整个项目来说，合同收尾在行政收尾之前。
- 从某一合同来说，合同收尾中包括行政收尾工作。
- 行政收尾由项目发起人或高层给项目经理签发项目阶段结束或整体结束的上面确认；而合同收尾由采购管理成员向卖方签发合同结束的书面确认书。
