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组织体系
项目会受到发起项目的一个或多个组织的影响。
组织在项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目管理办公室等方面的成熟度也会对项目产生影响。
组织结构
实施项目组织结构往往制约着项目能否获得其所需的足够资源。
职能型组织
职能型优点:
- 强大的技术支持,便于知识、技能和经验的交流;
- 清晰的职业生涯晋升路线;
- 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰;
- 有利于重复性工作为主的过程管理。
职能型缺点:
- 职能利益优先于项目,具有狭隘性;
- 组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大;
- 项目经理极少或缺少权力;
- 项目管理发展方向不明,缺少项目基准。
项目型组织
项目型优点:
- 结构单一,权限分明,利于统一指挥;
- 目标明确单一;
- 沟通简洁、方便;
- 决策快。
项目型缺点:
- 管理成本高,如项目的工作量不足则资源配置效率低;
- 项目环境比较封闭,不利于沟通、技术知识等共享;
- 员工缺乏事业上的连续性和保证。
矩阵型组织
矩阵型优点:
- 项目经理和职能部门经理发挥各自的优势;
- 资源的重复减少到最低,减少人员冗余;
- 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门,不用担心解散。
矩阵型缺点:
- 每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导,责任不清;
- 多个项目共享资源时,容易引起项目经理的争斗。
组织结构的特点
项目特征 |
职能型 | 矩阵型 | 项目型 | ||
弱矩阵 | 平衡矩阵 | 强矩阵 | |||
项目经理权限 | 很少或没有 | 有限 | 少到中等 | 中等到大 | 很高,甚至全权 |
可利用的资源 | 很少或没有 | 有限 | 少到中等 | 中等到多 | 很高,甚至全部 |
控制项目预算者 | 职能经理 | 职能经理 | 职能经理与项目经理 | 项目经理 | 项目经理 |
组织中全职参与项目工作的职员比例 | 没有 | 0~25% | 15~60% | 50~95% | 85~100% |
项目经理的角色 | 半职 | 半职 | 全职 | 全职 | 全职 |
项目经理的一般头衔 | 项目协调员/项目主管 | 项目协调员/项目主管 | 项目经理/项目主任 | 项目经理/计划经理 | 项目经理/计划经理 |
项目管理行政人员 | 半职 | 半职 | 半职 | 全职 |
项目管理办公室(PMO)
PMO也被成为“项目办公室”、“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”,在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。
PMO的一些主要工作
- 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
- 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
- 负责制定项目方针、流程、模板、和其他共享资源
- 为所有项目进行集中的配置管理
- 项目之间的沟通和协调中心
- 对项目经理进行指导的平台
PMO管理内涵
PMP管理工作:组织建设——制度建设——扎扎实实执行——检查点严格监督——习惯化与流程化——为运营提供良好的支撑
项目管理办公室&项目经理
项目管理办公室 | 项目经理 | |
目标 | 企业整体 | 项目本身 |
范围 | 全组织内 | 特定项目的制约范围内提交具体成果 |
重点 | 重要的项目变更 | 制定项目的目标 |
控制资源 | 共享的组织资源 | 分配到项目的资源 |
内容 | 整体风险、机会、项目之间关系 | 具体工作包范围、进度、成本和质量 |
汇报内容 | 从整体角度考虑对项目的看法 | 具体项目的绩效、项目信息 |