目录
项目整合管理
专家判断
专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。
这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经理的任何小组或个人。
组织战略；效益管理；关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；持续时间和预算的估算；风险识别。
请求主题专家（SME）协助解决问题属于专家判断。
头脑风暴
头脑风暴是一种来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程是可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
引导技术
引导是指有效引导团队活动成功已达成决定、解决方案或结论的能力。
引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有以及按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。
项目章程
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。
项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
项目目的；可测量的项目目标和相关的成功标准；
高层级需求；整体项目风险；
高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
总体里程碑进度计划；预先批准的财务资源；
关键相关方名单；项目审批要求；
项目退出标准；委派的项目经理及其职责和职权；
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
在项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务和成果。
制定项目章程。输入工作说明书，签署的合同，商业论证，下一步输出项目章程。
制定项目章程的输入-商业论证中考虑项目选择方法。新产品投放战略决策–>商业需求是否支持–>项目可行性研究及分析，属商业论证内容。
项目章程对 PM 进行正式授权。章程虽然由发起人发布，但可以由项目经理代笔。
项目管理计划
项目管理计划由项目经理创建，但需要团队成员的输入信息。
在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关相关方参与。
指导与管理项目工作
包括执行计划的项目活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。
需要分配可用资源并管理其有效使用，也需要执行因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更。
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
按照计划去工作。
问题日志
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。
内容包括：问题类型；问题提出者和提出时间；问题描述；问题优先级；有谁负责解决问题；目标解决日期；问题状态；最终解决情况。
问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。
在指导与管理项目工作这一子过程中，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
项目经理发现一个项目团队不能解决的问题应当首先更新问题日志。
项目管理信息系统
PMIS提供信息技术（IT）软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。
自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以使本系统的一项功能。
变更请求
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
变更请求可以包括：纠正措施；预防措施；缺陷补救；更新。
为了处理版本误发问题必须执行缺陷补救，为了避免以后发生同样问题需要确定预防措施。
Ø 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
Ø 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
Ø 缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
Ø 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
工作绩效数据
是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果或测量值。
数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼出信息。
在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程进一步分析。
工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度开展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。
工作绩效报告
基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。
为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。例如，状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。
工作绩效报告的事例包括状态和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。
可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
偏差分析
偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
可以在每个知识领域，针对特定变量，开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。便于采取合适的预防或纠正措施。
变更控制流程
变更需要按照既定的流程进行，对于批准的变更需要安排相应的工作、分配资源以及活动时间，并综合考虑对项目目标的影响，即考虑风险。
实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。
主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。
如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。变更控制的实施程度，取决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。
在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。
一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。
照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。
实施整体变更控制过程包括：审查变更请求，否决变更请求，批准变更请求，更新变更请求状态
变更控制委员会
CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
变更控制委员会负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。
CCB的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动。
大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。此外，会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。最后，将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。
消减范围即变更项目范围基准，需要CCB批准。
变更日志
变更日志用于记录项目期间发生的变更，它包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。同时它也用于向受影响的相关方传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况。
变更通常与具体相关方相关联，因为相关方可能是：变更请求的提出者，变更请求的审判者，或受变更实施影响者。
批准的变更请求
批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。
变更请求被批准后首先要更新变更日志。其次，批准的变更必须被执行。
PM监控变更的实施，被批准的变更应尽快按变更流程实施。
收尾流程
在结束项目时，需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括：
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动：
- 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；
- 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；
- 确保所有成本都已记入项目成本账；
- 关闭项目账户；
- 重新分配人员；
- 处理多余的项目材料；
- 重新分配项目设施、设备和其他资源；
- 根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
为完成下列工作所必须开展的活动：
- 收集项目或阶段记录；
- 审计项目成败；
- 管理知识分享和传递；
- 总结经验教训；
- 存档项目信息以供组织未来使用。
为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动：
- 确认卖方的工作已通过正式验收；
- 最终处置未决索赔；
- 更新记录已反映最后的结果；
- 存档相关信息供未来使用。
为向下一阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。
测量相关方的满意程度。
如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
最终可交付成果已经移交给客户，并且收集了项目文档，应在庆功会之后在解散团队。
收尾过程更新组织过程资产。
项目范围管理
原型法
原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。
因为原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。
原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反复循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制作阶段。
故事板是一种原型技术，通过一系列的图形或图示来展示顺序或导航路径。故事板用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计，以及敏捷和其他软件开发项目。
在软件开发中，故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。
名义小组
名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式。
访谈
访谈是通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。
访谈经常是一个访谈者和一个被访者之间的“一对一”谈话，但也可以包括多个访谈者和/或多个被访者。访谈由经验的项目参与者、发起人和其他高管，以及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。
焦点小组会议
焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。
由一会受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。
需求跟踪矩阵
把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
业务需要、机会、目的和目标；
项目目标；
项目范围和WBS可交付成果；
产品设计；
产品开发；
测试策略和测试场景；
高层级需求到详细需求。
收集需求
收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
让相关方积极参与需求的探索和分解工作（分解成项目和产品需求），并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。它包括发起人、客户和其他相关方的以量化且书面记录的需要和期望。
需求将成为工作分解结构（WBS）的基础，也将成为成本、进度、质量和采购规划的基础。
项目范围说明书
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。
为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程序，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。
范围说明书的内容：产品范围和验收标准，可交付成果和项目边界，假设条件和制约因素。
产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任。
虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。项目章程包含高层级信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。
验收的可交付成果
验收的可交付成果是项目产出的，且被项目客户或发起人确认为满足既定验收标准的产品、结果或能力。
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程。
项目范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划要对正式验收已完成的项目可交付成果的管理过程做出规定。
WBS
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
WBS最底层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。
在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。
WBS 可以用作所有相关方之间沟通的工具，近而识别项目包含的内容。
分解
一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术，通过把项目范围和可交付成果分解成为工作包，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
项目进度管理
储备分析
储备分析是一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。这一分析技术在进度、成本、风险领域都有使用。
在进行持续时间估算是，需考虑应急储备，以应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。
应急储备与“已知—未知”风险相关。管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。
燃尽图来显示应急储备的消耗情况。
关键路径
关键路径法是用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期。
两个逻辑网络浮动时间为0，说明有2 条关键路径。
|
关键路径 |
所有从开始到结束的路径中，活动历时（D）之和最大的路径。 |
|
|
总工期 |
关键路径的活动历时之和 |
|
|
最早开始ES |
所有开始条件都达成的最早时刻 |
最早，正推，选大 |
|
最早结束EF |
EF=ES+D |
|
|
最晚结束LF |
不影响总工期的最晚的结束时间 |
最晚，反推，选小 |
|
最晚开始LS |
LS=LF-D |
|
|
总时差 |
此活动最长可耽误的时间段，而不影响总工期 |
关键工作的总时差、自由时差、一定为0 |
|
=LF-ES=LF-EF |
||
|
自由时差 |
此活动最长可耽误的时间段，而不影响任何紧后活动的ES |
|
|
=紧后工作ES中的最小值-此活动的EF |
||
控制进度
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
要更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。
控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注如下内容：
判断项目进度的当前状态；
对引起进度变更的因素施加影响；
重新考虑必要的进度储备；
判断项目进度是否已经发生变更；
在变更实际发生时对其进行管理。
如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：
通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；
实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的话）；
对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；
确定每次迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度；
确定项目进度已经发生变更；
在变更实际发生时对其进行管理。
发现问题首先评估影响。
进度延迟的原因在于质量不合格，所以要首管理质量，由于已经落后于进度，所以还要压缩进度。
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
完成到开始（FS），完成到完成（FF），开始到开始（SS），开始到完成（SF）
进度网络分析
进度网络分析是识别项目活动未完部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期的一种技术。
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。其他分析包括（但不限于）：
- 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。
- 审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。
审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算是已过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。
相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较小，但准确性也较低。类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
项目经理需要进行快速、高层次成本估算，并且之前从事过一个具有类似规模和复杂性的项目，因此可以使用专家判断和类比估算。
三点估算
通过考虑估算的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：最可能时间（tM）最乐观时间（tO）最悲观时间（tP）。
历史数据不充分或使用判断数据时，使用三角分布，基于三点的假定分布估算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。
三角分布：tE=（tO+tM+tP）/3，贝塔分布tE=（tO+tM*4+tP）/6
资源平衡
资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只有特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。
资源平衡往往导致关键路径改变。
资源平滑
对进度模型的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。
资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。活动只在其自由和总浮动时间内浮动，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
赶工
通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础，本过程需要在整个项目期间开展。
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
项目成本管理
挣值分析
挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，是为完成某个活动或工作分解结构组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。计划价值代表着应该已经完成的工作。
PV的总和被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值称为完工预算（BAC）。
挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。
实际成本（AC）执行某活动而实际发生的成本，是完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算方法必须与PV和EV的计算方法必须与PV和EV的计算方法保持一致。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
|
PV |
当前，计划工作量，的预算价值 |
计划S的计划C |
|
EV |
当前，计划工作量，的预算价值。 |
实际S的计划C |
|
AC |
当前，实际工作量，的实际花费。 |
实际S的实际C |
SV=EV-PV，SPI=EV/PV，EV>PV SV>0 SPI>1 进度超前，EV在左边，EV越大越好
CV=EV-AC，CPI=EV/AC，EV>AC CV>0 CPI>1 成本超前
基本指标
EV（BCWP）：当前，实际工作量，的预算价值。
PV（BCWS）：当前，计划工作量，的预算价值。
AC（ACWP）：当前，实际工作量，的实际花费。
差异分析
CV：成本偏差=挣值-实际成本（CV=EV-AC）
SV：进度偏差=挣值-计划价值（SV=EV-PV）
绩效分析
成本绩效指数=挣值/实际成本（CPI=EV/AC） 小于0费用超支，大于0费用节约
进度绩效指数=挣值/计划价值（SPI=EV/PV） 小于0进度落后，大于0进度超前
净值管理控制进度的工具
专家判断定性分析估算成本的工具
参数估算估算成本的工具
知道了项目当前的BAC和AC，BAC-AC得到的是项目剩余的资金。
在项目执行过程中总会存在些许成本或进度偏差，项目的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）均为0.99 是一个正常的状态。
使用CPI计算EAC。在计算 EAC 值时，经常会使用累计 CPI 和累计 SPI 值。假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即 ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。
项目质量管理
PDCA
由休哈特提出并经戴明完善的“计划–实施–检查–行动（PDCA）”循环是质量改进的基础。
规划质量：定指标，管理质量：少出错，控制质量：改错。
资源直方图，按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的条形图。
| 预防 | 检查 |
| 保证过程不出错 | 保证错误不落到客户手中 |
| 属性抽样 | 变量抽样 |
| 结果合格不合格 | 合格程度 |
| 公差 | 控制界限 |
| 结果可接受范围 | 稳定过程或绩效普通偏差边界 |
| 抽样和概率 | 项目团队成员需要知道 |
QC-事后监控结果的质量检查-质检员
| 帕累托图 | 识别造成大多数问题的少数原因 |
| 散点图 | 相关图，自变量如何影响因变量 |
| 因果图 | 找根本原因 |
| 流程图 | 找流程的问题 |
| 控制图 | 过程是否稳定 |
| 检查表 | 计数表，收集数据的查对清单 |
| 直方图 | 集中趋势，分散程度，统计分布形状 |
QA-过程监控过程中的质量保证-质量体系是质量保证-第三方给客户提供信心的
| 亲和图 | 针对某个问题，产生出可关联成有组织的想法模式的各种创意，确定范围分解结构，有助于WBS的制定。 |
| 过程决策程序图 | 理解一个目标与达成这个目标的步骤之间的关系。 |
| 关联图 | 关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系中创新性解决问题。 |
| 树形图 | 系统图，表现层次分解结构。 |
| 优先矩阵 | 识别关键的事项和合适的备选方案通过系列决策，排出备选方案的优先顺序。 |
| 活动网络 | 箭头图，包括两种格式的网络图：AOA & AON |
| 矩阵图 | 因素、原因和目标之间关系强弱。 |
质量成本（COQ）
质量成本是指在整个产品生命周期所产生的所有成本，即：为预防产品或服务不符合要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本，以及因产品或服务未达到要求而带来的损失。
预防成本：预防特定项目的产品、可交付成果获服务质量低劣所带来的相关成本。
评估成本：评估、测量、审计和测试特定产品、可交付成果所或服务所带来的相关成本。
失败成本（内部/外部）：因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。
发生在确保生产和提交验收产品及服务方面的所有费用。
成本效益分析
成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
标杆对照
标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他领域。标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。
质量管理计划
质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
质量管理计划包括：
项目采用的质量标准；项目的质量目标；质量角色与职责；需要质量审查的项目可交付成果和过程；为项目规划的质量控制和质量管理活动；项目使用的质量工具；与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序，以及持续改进程序。
管理层的责任。管理层提供项目所需资源，职能部门提供项目支持，项目团队对工作负责。
可交付成果验收标准即项目的质量要求，应参考质量管理计划。
规划质量工具包括：专家判断、数据收集、数据分析、决策、数据表现、测试与检查的规划、会议。
散点图
散点图是一种展示2个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴的表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
因果图（石川图）
因果图又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
鱼骨图着眼于刺激思考探索理想的结果。
管理质量
管理质量：提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。
进度延迟的原因在于质量不合格，所以要首管理质量，由于已经落后于进度，所以还要压缩进度。
质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求，项目管理计划是由项目团队创建的。
质量测量指标是一种操作性定义，它用非常具体的语言，描述项目或产品属性以及质量控制过程如何对其进行测量。
防止、确保、避免，都是质量保证过程的作用。
管理质量输出：质量报告、测试与评估文件、并更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。
规划质量：确定项目和产品的质量要求和或标准。
保证质量：确定工作是否能持续改进。
质量审计：确定项目活动是否符合组织和项目政策。
抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。
管理层对85%的质量成本负直接责任，员工则负另外的15%。
帕累托图
帕累托图是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在横轴上所显示的原因类别，作为有效地概率分布，涵盖100%的可能观察结果。横轴上每个特定原因的相对频率逐渐减少，直至以“其他”来涵盖未指明的全部其他原因。在帕累托图中，通常按类比排列条形，以测量频率或后果。
帕累托图质量管理的工具，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
控制图
控制图是按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图像。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。
控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。项目经理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
控制图的横轴是时间，可以描述趋势并进行相关分析。
控制图中有规格线，可以检查可交付成果是否合格。连续七个点在均值线同侧，属于控制图的失控情况的七点法则。
控制图：直观地反映某个过程随时间推移的运行情况，以及何时发生了特殊原因引起的变化，导致该过程失控。
控制质量
控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。本过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。
控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性。本过程通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性。
在整个项目期间应执行质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。
质量控制：提出措施建议，消除产品性能不符合要求的根本原因。
质量控制过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。
属性抽样（结果或为合格，或为不合格）变量抽样（在连续的量表上标明结果所处的位置，以此表明合格的程度）。属性样本与一致性有关，而变量样本与一致性的程度有关。
项目资源管理
团队章程
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
团队章程可能包括（但不限于）：团队价值观；沟通指南；决策标准和过程；冲突处理过程；会议指南；团队共识。
由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。
要确保团队遵从标准方法，就需要团队成员达成一致。
资料管理计划
资源管理计划是项目管理计划的一部分，资源管理计划是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。
资源管理计划中可包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。
识别资源 获取资源 角色与职责 项目组织图 项目团队资源管理 培训 团队建设 资源控制 认可计划
资源管理计划中包含的责任分配矩阵（项目组织图中的一种）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最 终遣散项目人力资源的指南。
责任分配矩阵
责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵（RAM），它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM。
责任分配矩阵可以表示每项活动的职责，一种将项目组织分解结构与工作分解结构联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分都被分配给了某个人或某个团队。
获取资源
获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
不能获得项目资源需要请项目发起人协调解决。
虚拟团队
虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
资源日历
资源日历记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段。必须很好的了解每个人的可用性和时间限制（包括时区、工作时间、休假时间、当地节假日和在其他项目的工作时间）
冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
项目经理做出决定是强迫。
撤退/回避 缓和/包容 妥协/调解 强迫/命令 合作/解决问题
| 冲突管理 | ||
| 撤退、回避 | 退出、推迟问题 | 问题没解决 |
| 缓和、包容 | 拖延，求同存异，不适合解决技术方案 | 双输 |
| 妥协、调解 | 各让一步，不配合但也不固执 | 双赢 |
| 强迫、命令 | PM以权力强行解决 | 赢-输 |
| 合作、解决问题 | 面对，综合考虑不同观点 | 多赢 |
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
塔克曼阶梯理论
塔克曼阶梯理论是一种团队发展模型。其中包括团队建设通常要经历的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某一个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见；而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
形成阶段 相互认识，了解项目情况及他们在项目中的角色与职责。相互独立，不一定开诚不公。
震荡阶段 团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队不能用合作和开发的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
规范阶段 团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
成熟阶段 团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
解散阶段 团队完成所有工作，团队成员离开项目，在可交付成果完成之后，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
某个阶段持续的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。
| 项目团队建设的5阶段 | |
| 形成 | 了解，相互独立，不一定开诚布公 |
| 震荡 | 士气低落，严重冲突，会议无效 |
| 规范 | 协同工作，互相信任 |
| 成熟 | 互相依靠，平稳解决问题 |
| 解散 | 离开团队 |
团队建设
团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。
团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效地团队建设策略。
在许多项目中，人员分派是通过谈判完成的。例如，项目管理团队需要与下列各方谈判：职能经理，确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员，确保项目团队成员能够、愿意并且有权在项目上工作，直到完成其职责。执行组织中的其他项目管理团队，合理分配稀缺或特殊人力资源。
建设团队的目标就是提升项目绩效。
如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
人员分派是通过谈判完成的。例如，项目管理团队需要与下列各方谈判：职能经理，确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员，确保项目团队成员能够、愿意并且有权在项目上工作，直到完成其职责。执行组织中的其他项目管理团队，合理分配稀缺或特殊人力资源。
项目沟通管理
人际关系技能 领教冲激团，沟影决政谈，建！
| 领导力 | 尊重和信任 | 为了一个共同目标 |
| 团队建设 | 协同工作 | 围绕一个共同目标 |
| 激励 | 满意度，挑战，责任感，成就，成功，经济回报等 | |
| 沟通 | 开诚布公 | |
| 影响力 | 分享权力和使用人际关系技能 | 为目标合作 |
| 决策 | 命令，咨询，协商，抛硬币（随机） | |
| 政治和文化意识 | 巧妙运用政治和权力 | |
| 谈判 | 利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或协议 | |
| 建立信任 | 建立信任 | |
| 冲突管理 | 积极管理 | |
| 教练技术 | 提升团队能力和绩效 |
沟通方法
互动沟通 在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用会议、电话、及时信息、设计媒体、和视频会议等沟通工作。
推式沟通 向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。确保信息的发送，不能保证信息送达目标受众或被目标受众理解。可以使用信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿。
拉式沟通 用于信息量很大或受众很多的情况。要求接受者自主自行地访问信息内容。包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库。
沟通管理计划
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。改计划包括如下信息：
- 相关方的沟通需求；
- 需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；
- 上报步骤；
- 发布信息的原因；
- 发布所需信息、确认已收到，或作出回应（若适用）的时限和频率；
- 负责沟通相关信息的人员；
- 负责授权保密信息发布的人员；
- 接受信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；
- 用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；
- 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
- 随着项目进展，如项目不同阶段相关方社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法；
- 通用术语表；
- 项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等；
- 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素。
沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等指南和模板。如果项目要使用项目网站和项目管理软件，那就要把它们写进沟通管理计划。
确定项目相关方的信息需求是规划沟通过程，输出是沟通管理计划，使用的工具或技术包括“沟通需求分析”,“沟通技术”, “沟通方法”和“沟通模型”
会议管理
会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。规划会议时应采取以下步骤：
- 准备并发布会议议程（其中包含会议目标）；
- 确保会议在规定的时间开始和结束；
- 确保适当参与者受邀并出席；
- 切题；
- 处理会议中的期望、问题和冲突；
- 记录所有行动以及分配的行动责任人。
会议的有效召开，需要控制议题、明确目标和合适的参与者。
文化意识
文化意思指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目相关方社区内的文化差异而导致理解错误和沟通错误。
文化意思和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划。
对文化的融合不能生硬的以管理措施或制度推动，应以开放鼓励的态度推进彼此认同。
沟通技术
用于在项目相关方直接传递信息的方法很多。信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、设计媒体和网站。
从简短的谈话到冗长的会议，从简单的书面文件到可在线查询的广泛资料（如进度计划、数据库和网站），都是项目团队可以使用的沟通技术。需要确认团队将面对面工作或者虚拟环境下工作，成员将处于一个或多个时区，他们是否使用多种语言，以及是否存在影响沟通的其他环境因素。
项目风险管理
为风险事件确定适当的成本储备。这些储备的总和加到项目的总估算上，用来填补风险事件发生的成本。
概率和影响矩阵
概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分不同的优先级组别。
基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施。
实施定性风险分析的工具“概率和影响矩阵”，可对风险进行优先级排序。
风险登记册
风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。
|
识别风险 |
是 |
记录风险分析和应对规划的结果的文件 |
||||||
|
识别 |
之后 |
已识别风险清单 |
潜在应对措施清单 |
|||||
|
定性分析 |
每个风险的概率和影响评估 |
风险评级和分值 |
风险紧迫性或风险分类 |
|||||
|
低概率风险的观察清单 |
需要进一步分析的风险 |
|||||||
|
定量分析 |
项目的概率分析 |
实现成本和时间目标的概率 |
||||||
|
量化风险优先级清单 |
定量风险分析结果的趋势 |
|||||||
|
规划应对 |
风险责任人及其职责 |
商定的应对策略 |
实施所选应对策略所需要的具体行动 |
|||||
|
风险发生的触发条件、征兆和预警信号 |
应急计划及启动应急计划的触发因素 |
|||||||
|
实施应对策略所需要的预算和进度活动 |
实施风险应对措施直接导致的次生风险 |
|||||||
|
弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用 |
||||||||
|
在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及已经有意接受的风险 |
||||||||
|
根据项目的定量风险分析及组织的风险临界值，计算出来的应急储备 |
||||||||
|
控制 |
风险在评估、风险审计和定期风险审查的结果 |
项目风险及其应对的实际结果 |
||||||
监控风险工作包括实施风险应对计划和评估风险过程有效性。
实施定性风险分析
实施定性风险风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
本过程主要作用是重点关注高优先级的风险。
已经完成了定性风险分析。可以进入规划风险应对。
实施定量风险分析
实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
本过程的主要作用是，量化整体项目风险分析敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展。
决策树分析
决策树分析是一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果。
每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面和正面的结果。在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。
风险应对策略（整体项目风险应对策略）
风险应对措施的规划和实施不应只针对单个项目风险，还应针对整体项目风险。用于应对单个项目风险的策略也适用于整体项目风险。
规避：如果整体项目风险有严重的负面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用规避策略。
风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响的风险应对策略。通常包括改变项目管理计划，以完全消除威胁。
开拓：如果整体项目风险有显著的正面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用开拓策略。
开拓指将特定机会的出 现概率提高到100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。
减轻或提高：风险减轻是指项目团队采取行动降低风险发生的概率或造成的影响的风险应对策略。它意味着把不利风险的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。减轻措施的例子包括采用不太复杂的流程，进行更多的测试，或者选用更可靠的供应商。
接受：即使整体项目风险已超出商定的临界值，如果无法针对整体项目风险采取主动的应对策略，组织可能选择继续按当前的定义推动项目进展。
风险转移是指把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。外包和保险是典型的风险转移方法。
|
消极风险应对策略 |
||
|
规避 |
把项目从风险中分离出来 |
|
|
转移 |
有偿转移给第三方，如买保险 |
|
|
减轻 |
不太复杂的流程，更多测试，更可靠的供应商 |
|
|
接受 |
不采取任何措施除非风险真的发生 |
|
|
积极风险应对策略 |
|
|
|
开拓 |
确保机会肯定出现 |
从无到有 |
|
提高 |
提高机会发生概率 |
从小到大 |
|
分享 |
责任和利益分配给第三方 |
合作伙伴 |
|
接受 |
乐于利用机会不主动追求 |
|
监督风险
监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
本过程的主要作用是，是项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。
监督风险过程采用项目执行期间生产的绩效信息，以确定
实施的风险应对是否有效；
整体项目风险级别是否已改变；
已识别单个项目风险的状态是否已改变；
是否出现新的单个项目风险；
风险管理方法是否依然使用；
项目假设条件是否仍然成立；
风险管理政策和程序是否已得到遵守；
成本或进度应急储备是否需要修改；
项目策略是否仍然有效。
在监督风险中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。 应该定期进行项目风险再评估。反复进行再评估的次数和详细程度，应该根据相对于项目目标的项目进展情况而定。
项目执行过程中，新监控、识别发现的风险。这属于监督风险中的“风险再评估”工具的作用。
在会议中对现有风险进行再评估。根据当前的风险评估确定是否需要调整成本或进度应急储备。
监督项目风险的过程使用工具储备分析，是为了评估剩余的储备是否可以应对剩余的风险。
监督风险经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估以及删去已过时的风险。
审计（采购，风险，质量）
审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的决策、过程与过程程序的一种结构化且独立的过程。
质量审计目标可能包括：识别全部正在实施的良好及最佳实践；识别所有违规做法、差距及不足；分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；积极、主动地提供协助，已改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。
质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的，独立的过程。目的在于识别全部违规做法、差距及不足。
质量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。
风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性。
风险管理的经验教训总结叫风险审计。
风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。
审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
采购审计是指对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。 采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素. 所以买方在结束项目前需要进行核查.同时也是让卖方认可此过程,以免后续争议。
由于产品未进行采购审计，即对产品客户来说没有完成结束采购，下一步应协商开始审计过程。
| 质量审计 | 实施质量保证工具，目标： 识别做的好的和不好的； 确认违法，差距，不足； 分享所在组织或行业类似良好实践 提高团队生产效率 积累经验教训 |
5 |
| 风险审计 | 措施处理风险有效性，风险管理过程的有效性 | 2 |
| 采购审计 | 总结经验教训 | 1 |
| 项目审计 | 1 |
识别风险
识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
本过程的主要作用是，记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。
避免项目在执行过程中发生问题，需要规划项目风险管理，首先识别风险，然后分析和管理风险。
成本估算和持续时间估算作为识别风险的输入项。
风险分解结构
对单个项目风险进行分类通常借助风险分解结构，风险分解结构是潜在风险来源的层级展现；
风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。
项目采购管理
供方选择标准，质量相同仅价格不同，则只需获取各供应商报价即可作为供方选择标准。
预审合格的优先卖方清单，实施采购的输入组织过程资产中包括潜在的和以往的合格卖方清单。
检查与审计在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方应对此提供支持。通过检查，验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。如果合同条款允许，某些检查与审计团队中可以包括买方的采购人员。
采购工作说明书
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
采购工作说明书规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果，供应商们可据此作出量化应答。采购工作说明书是采购过程中的一个关键要素，可以根据需要进行修改，直至达成最终协议。
| 项目工作说明书 | 对项目交付的产品、服务或成果的叙述性说明 包括：业务需要、产品范围描述、战略计划 |
| 采购工作说明书 | 详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。 规格、数量、质量、性能、参数、履约期限、工作地点和其他要求 |
| 范围工作说明书 | 是对项目范围，可交付成果，假设条件和制约因素的描述，包括项目和产品范围。包括：产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素、假设条件 |
合同类型
总价合同
此类合同既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。
固定总价合同（FFP）。FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。
采用固定总价合同，买方需要准确定义拟采购的产品或服务。虽然可能允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高，固定总价合同（FFP）。FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。
按照规定的价格交付规定的产品的采购订单也是固定总价合同的一种。
总价加激励费用（FPIP）。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度和技术绩效）。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。
总价加经济价格调整（FPEPA）。这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
减少甲方风险又照顾乙方利益的角度应选固定总价合同中的总价加经济调节合同。
成本补偿合同
对于从未做过的项目，项目双方都缺乏对项目合作的信心，尤其甲方，是没有过往此项目的经验的，项目范围难以把握，对于这种项目首选成本补偿合同。
此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
成本加固定费用（CPFF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
成本加激励费用（CPIF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照80/20的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分。
成本加奖励费用（CPAF）。为卖方报销一切合法成本，但只有卖家满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观来决定，并且通常不允许申诉。
工料合同
工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
合同的法律特性决定其对买卖双方具有强制约束性，它提供了买卖双方进行项目管理的基准，如需对其修改需由双方主管法律事务或具有相关资格的官员出具正式的授权文件，会议纪要作为一种非正式的书面文件通常情况下不受法律保护。
谈判
谈判是为达成协议而进行的讨论。这一工具技术在多个知识领域都有使用：
资源，很多项目需要针对所需资源进行谈判。
采购，采购谈判时指在合同签署之前，对合同结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。
在所有采购关系中，一个重要的目标是通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议。
相关方，谈判用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决团队内部或团队与其他相关方之间的冲突。
合同变更控制系统
合同变更控制系统用来收集、跟踪、裁定和沟通有关合同变更的系统。合同变更控制系统规定了修改合同的过程。它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来。
在控制采购过程中，可能提出对项目管理计划及其子计划和其他组件的变更请求，例如，成本基准、进度基准和采购管理计划。
建议评估表（卖方建议书）
卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最满足采购组织需求的卖方。
自制或外购表示规划采购的工具。
采购工作描述是规划采购的输出。
建议评估表是实施采购的工具。
挣值分析是控制成本和进度的工具。
经验教训知识库
经验教训知识库是一个存储从项目中获得的以往经验教训的信息库。
经验教训应该归档到经验教训知识库中，将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用。
组织过程资产中包含历史信息与经验教训知识库。
控制质量过程需要更新的组织过程资产包括经验教训文档。偏差的原因、采取纠正措施的理由，以及从控制质量中得到的其他经验教训，都应记录下来，成为项目和执行组织历史数据库的一部分。
把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息每一个阶段的输出是下一阶段的输入项目收尾阶段更新组织过程资产，其中包含经验教训。
项目风险管理经验教训作为组织过程资产是规划风险管理的输入，其中包含以往类似项目的信息。
采购绩效审查
对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
绩效审查，对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
项目相关方管理
权力利益方格
基于相关方的职权级别（权利）、对项目成功的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对相关方进行分类。对于小型项目、相关方与项目的关系很简单的项目，或相关方之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用。
权利利益方格是相关方分析的多种分类模型之一。根据相关方的职权（权利）大小以及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，并采用不同的管理策略：权利高、利益高—重点管理，权利高、利益低—令其满意，权利低、利益高—随时告知，权利低、利益低—监督。
相关方登记册
相关方登记册是识别相关方过程的主要输出。它记录关于已识别的相关方信息，包括：身份信息、评估信息（需求、期望、影响项目成果的潜力）、相关方分类。
相关方登记册是识别相关方过程的主要输出，用于记录已识别的相关方的所有详细信息，包括评估信息。主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。应定期查看并更新相关方登记册，因为在整个项目生命周期中相关方可能发生变化，也可能识别出新的相关方。
项目的相关方发生改变，应该首先更新相关方登记册。
相关方分析
相关方分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑那些人的利益。通过相关方分析，识别出相关方的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。相关方分析也有助于了解相关方之间的关系（包括相关方与项目的关系，相关方相互之间的关系），以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能性。在项目或阶段的不同时期，应该对相关方之间的关系施加不同的影响。
相关方参与度评估矩阵
相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。
不了解型：不知道项目及其潜在影响。
抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果。
中立型：了解项目，但既不支持，也不反对。
支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
相关方参与评估矩阵中记录相关方的当前参与程度，比较所有相关方的当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的），识别出当前参与程度与所需参与程度之间的差距。
相关方参与计划
相关方参与计划是项目管理计划的组成部分。它确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。基于项目的需要和相关方的期望，相关方参与计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
相关方管理计划有相关方的需求、期望、参与程度等相关方信息。
管理相关方参与
管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。
管理相关方参与有助于确保相关方明确了解项目目的、目标、收益和风险，以及他们的贡献将如何促进项目成功。
人际关系技能
人际关系技能是与他人建立并保持关系的技能。即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式的人际网络，例如组织架构图；但项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。非正式人际网络包括与主题专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式和非正式的人际网络，项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望。
建立信任 解决冲突 积极倾听 克服变更阻力
补充
德尔菲技术
德尔菲技术是组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术。相关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家作进一步评论。这个过程重复几轮后，就可以取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
规划过程组-项目范围管理
德尔菲技术可以做到防止任何人对结果产生不适当的影响的情况下，达成各位专家的一致意见。
制定章程过程中，由于项目信息匮乏，最有效的方法就是采用专家判断。所谓专家判断是指借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人，并从许多渠道获取，包括：组织内的其他部门；顾问；相关方，包括客户或发起人；专业与技术协会；行业团体；主题专家；项目管理办公室（PMO）。德尔菲技术是专家判断的一种形式。
沟通渠道
项目经理应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为N（N-1）/2，其中N代表干系人的数量。
通过沟通需求分析，确定项目相关方的信息需求，使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。在确定相关方信息需求的基础上，制定项目沟通管理计划。
管理层职责
系统通常由组织管理层负责。组织管理层检查组件与系统之间的优化权衡，以便采取合适的措施为组织实现最佳结果。
这管理层在其质量职责内，肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪。
管理层提供项目所需资源，智能部门提供项目支持，项目团队对工作负责。
人员配备管理计划
人员配备管理计划是资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。
基于项目的需要，人员配备管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。应该在项目期间不断更新人员配备管理计划，以知道持续进行的团队成员招募和发展活动。
人员招募：内外部招募；集中或分散办公；人员的成本；部门提供的协助。
资源日历：资源直方图显示在整个项目期间需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。
人员遣散计划：事先确定遣散团队成员的方法和时间，对项目和团队成员都有好处。人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。
培训需要：团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训计划，将培训作为项目的组成部分。培训计划中也可说明应该如何帮助团队成员获得相关证书，以提高他们的工作能力，从而使项目从中收益。
认可与奖励：需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度来促进并加强团队成员的优良行为。认可与奖励是建设项目团队过程的一部分。
合规性：人员配备管理计划可包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。
安全：应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，使团队成员远离安全隐患。
资源管理计划中可包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。
项目工作说明书
项目工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。
对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及时对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。
SOW应包括业务需要、产品范围描述、战略计划。
工作说明书（SOW）是项目章程的输入。
风险在评估
在监督风险中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。应该定期进行项目风险在评估。反复进行再评估的次数和详细程序，应该根据相对于项目目标的项目进展情况而定。
故障树分析
故障树分析从一个可能的事故开始，自上而下、一层层的寻找顶事件的直接原因和间接原因事件，直到基本原因事件，并用逻辑图把这些事件之间的逻辑关系表达出来。
鱼骨图可以识别风险原因。
关键链法
关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目部确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径（通过关键路径法来确定）的影响。关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。在关键链法中，也需要考虑活动持续时间、逻辑关系和资源可用性，其中活动持续时间中不包含安全冗余。它用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目部确定性。资源约束型关键路径就是关键链。
投标邀请书
采购文件适用于征求潜在卖方的建议书。如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语。如果主要依据其他考虑（如技术能力或技术方法）来选择卖方，通常就使用诸如建议书的术语。采购订单是采购直接向供应商下单的，并未体现供应商报价的环节。
蒙特卡洛分析
蒙特卡洛分析（Monte Carlo Analysis）：从可能的成本或持续时间的概率分布中随机选取数值，作为输入，来计算或迭代计算项目成本或工期的一种技术，从而得到项目可能的总成本或完工日期的分布情况。
组织结构类型
矩阵型组织结构的最大优点就在于对各种资源的综合、有效利用，同时对资源（特别是稀缺资源）的竞争（和职能经理之间）也会形成压力。
管理方格理论
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱克（Robert R•Blake）和简•莫顿（Jane S•Mouton）在 1964 年出版的《管理方格》一书中提出的。管理方格图中，
1.1定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；
9.1定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；
1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；
5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；
9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。1.9方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。
项目管理办公室
项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。 项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。 PMO 从组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估如何实现更高级别的战略目标的。
马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论包括5个层次：生理、安全、社会需求、尊重和自我实现。
备
项目经理整合应重点关注的三个层面：过程层面、认知层面、背景层面。
PMI人才三角形内容领导力、战略和商务管理、技术项目管理。
项目复杂性包括交互部分所产生的行为远远大于各部分简单相加。
